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"我经常和员工讲这样一个故事：一只野狗在追一只小兔子，野狗使劲追，小兔子使劲跑，但最终野狗也没追上小兔子。小兔子回到家，对其母说：'今天有一只野狗追我。'母兔问：'追上了吗？'小兔子回答：'肯定没追上了，它怎么能追上我呢？那只狗只是为了一顿饭在追我，而我却是为了一条命在跑啊。'不管是员工，还是企业，如果具备兔子的心态，跑不快就会没命，那一定能跑得快。"
最关键的是将规模做大
记者：长城在香港成功上市，当时股价高开到22港元，一夜之间总股本达到78亿元。魏建军在其中占43%的股份，一下子成为中国民营汽车界的首富，引起了很多人的关注。但也有人质疑，魏建军怎么那么有钱？有人说，是浙江一大群民营资本在支持着他。您如何看待这种说法？觉得这“民营汽车界首富"的说法给长城带来了什么？
王凤英：(笑，很坦然)在香港上市要求非常严格。成功上市说明，长城发展是透明的。魏总虽然在企业中占据很大的股权，但长城一直都是在非常清晰的产权结构下发展。长城的资本积累完全是在做汽车的过程当中完成的。前一段有记者问魏建军，"第一桶金"是怎么来的。他说其实无所谓"第一桶金"，长城从做皮卡
以来，每一年都是翻番的增长。由于我们是民营企业，在成本控制、细节管理上占很大优势，这种优势在前几年表现得更加明显。
2000年以前，长城没有什么大的投资，一直都在积累资金。2000年建立了发动机厂，投资也就一亿元左右；后来收购高碑店工厂，也属于低成本扩张。2002年，才开始大量地投资。我们的资金十分充足，没上市之前，流动资金也有10亿元以上。现在在建的新厂区，是上市之前就已经开始的。
魏建军最不愿意人家说他是什么某某行业"首富"，他认为没有意义。为什么？再多的钱还不是社会的？作为一个汽车企业，最关键的是将规模做大。我也这样认为。
记者：一直以来，长城对外宣传比较低调，很多东西不为外界所知。上市以后，有一些传言，可能也就因为大家不清楚，长城到底是一家什么样的公司，所以在权威媒体提到“中国汽车工业自主开发五大模式"时，并没有将长城列在内。关于这一点，会不会感觉到相对有些遗憾？
王凤英：不管是从进入汽车领域的时间来说，还是从现在达到的企业规模和效益来说，长城都应该被列入其中。我们的皮卡销量连续六年保持行业第一啊。包括我们的员工，他们有时也问，为什么我们做到了，对外界却默默无闻？
加强品牌宣传是一个摆在眼前的问题。我们要逐渐告诉大家，长城到底是一个什么样的公司。我们要告诉消费者，长城是目前没有合资的屈指可数的汽车公司之一。
2005年底达到40万辆的产能
记者：魏建军曾说，"有多大实力就做多大的事儿，有所为有所不为。最高明的竞争就是回避竞争，充分利用企业自身现有资源。"这句话我们该如何理解？皮卡和SUV都做大了，将来长城做不做轿车？
王凤英：要有一个定位，我们到底能做什么。汽车市场这么大，长城在几万辆规模的情况下，应该去做哪块市场，不应该去做哪块市场？我们要集中所有的资源，做到第一，做到最好。所以前几年我们集中精力，把皮卡做到最大，相对做到最好。
但后来皮卡在大城市被限行越来越严格，同时长城的规模不可能总停留在几万辆，肯定要做几十万辆。单一品种不能使规模扩大，这就意味着我们一定要在车型多元化上 下功夫。所以我们就选择了经济型SUV。
企业战略很重要。我们一直都在想，未来5年的长城是什么样？未来10年的长城是什么样？我们要在2005年底达到40万辆的产能。也许光看数字，人家都做100万辆了，我们的40万辆不算什么，但我们觉得，在具体的细分市场上做到40万辆，应该说就具备了相当的竞争力。
以前皮卡我们要做专，现在SUV我们也要把它做专。从目前长城的资金实力、零部件资源等方面而言，长城确有实力再做其他品类。但选择什么品类不等于随便什么都做。我们要在中国巨大的汽车市场中，找一块最适合我们的蛋糕来分。你现在问我做不做轿车，我可以回答你，不做。但我们将产品延伸到家庭小型车领域，就意味着我们已经具有轿车的生产平台，只不过生产的产品除了具有轿车的性能以外，还具有其他的特性。至于什么时候做轿车，那是将来的问题，是品牌定位的问题。
记者：网上有一句话流传很广，今天请您确认一下，是不是您亲口所说---"中国资本对轿车的浮躁追逐或许意味着危险。未来汽车市场各区位的主流车型将逐步生成，市场进一步细分，定位不准，不具有相对竞争力、形不成规模的品牌将'昙花一现'。"
王凤英：(开怀大笑)不是。我的原话不是这么说。不过观点是一致的。我认为中国的汽车市场还没有实现真正的细分。这也正是大家的机会。目前的家庭小型车主要集中在轿车，但我认为将来家庭用车也会细分，不单单局限在轿车。这不能说得特别仔细，总之就是小型的、经济型的家庭用车。长城有在共用平台的前提下，做20万辆左右的打算。
跑不快就会没命，所以一定要跑得快
记者：做民企的管理者这么多年，最大的感受是什么？
王凤英：做什么事情都要讲究严谨和速度。项目也好，管理也好，要讲细节。民企最早就是一个"活"字。机制的灵活决定了速度一定要快，要非常快。只要想到了就要第一时间做到。从营销上讲，我总是要比竞争对手快两步，甚至快三步，最少也要快一步。像我们这样的民营企业，在规模不是很大的情况下，第一个策略就是速度至上。不能用管理骆驼的方法来管理兔子，是吧。
要让管理者和员工时时都保持高涨的激情，这样才能"每天进步一点点"，始终保持快的速度。我经常和员工讲这样一个故事：一只野狗在追一只小兔子，野狗使劲追，小兔子使劲跑，但最终野狗也没追上小兔子。小兔子回到家，对它母亲说："今天有一只野狗追我�"母兔问："追上了吗？"小兔子答："肯定没追上了，它怎么能追上我呢？野狗只是为了一顿饭在追我，而我却是为了一条命在跑啊。"不管是员工，还是企业，如果具备小兔子的心态，跑不快就会没命，那一定能跑得快。
谁也不会去盲目投资，你操那心干吗
记者：作为一个民企管理者，很想听听您对当前业内热点话题的看法，诸如"召回、投资热"等等。
王凤英：召回制度对消费者有利，但目前可能要对民族品牌形成不利影响。
有专家说产能过剩，我不同意。既然是市场说了算，就应该有的产品卖得动，有的产品卖不动。现在的数字统计的真实性也有待商榷。产能、产量、销量完全属实吗？很多零企业不生产，也上报产能啊。
还有投资热不热问题。你看国家扶持的大集团，正在加紧扩大自己的产能，可它们的老总却经常站出来说产能过剩！这不是明修栈道、暗渡陈仓吗？另一方面，谁投资谁不研究风险呢？比如我们投资，我们肯定研究这个产品有没有人做，前景怎么样？竞争对手是谁？都有谁在做？……谁也不会去盲目投资。所以你去操那心干吗呢？
现在家电等行业进入汽车领域，我认为其最大的风险是没有经验，有很多资源它不具备：技术研发的人才、品质控制的经验、经营管理的经验等等，这些东西不是有钱就 有了的。这是善意的提醒。
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