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1、后发优势的定义和内容后发优势是指由于有发达国家企业成功经验的示范作用和这些企业所积累的科学技术、生产工艺、生产设备、组织结构、管理经验及各类人才等现代化成果可供借鉴，发展中国家的企业可以少走弯路，直接吸收、消化、使用这些成果，获得快于发达国家企业的发展速度，后发而取得竞争优势。
企业的后发优势是由其落后地位带来的特殊优势，不是发达国家企业所能拥有的，它与企业在技术、管理上的落后性共生，主要体现为管理、经验、技术水准、工艺和设备等方面的差距和差异。
2．我国专用汽车的后发优势发达国家专用汽车企业的主要优势包括
雄厚的资本实力、强大的研发能力、先进的管理经验。这些优势使它们可以在全球范围'内配置生产资源，使成本降到最低。而我国专用汽车企业的优势不仅秉承了制造业的本土优势，如劳动力的优势、熟悉国内市场和制度的优势，而且还拥有国外企业无法拥有的后发优势。
我国专用汽车企业后发优势的潜在可能性主要表现在以下几个方面：
(1)管理方面。我国专用汽车长期以来面对较为封闭的国内市场，市场观念落后、
管理水平低下、生产成本高，并且缺乏在全球市场中搏击的经验和能力。国外专用汽车企业在近80年代发展过程中积累的管理经验，可以为国内企业提供参照来借鉴。
(2)技术方面。发达国家十分重视专用汽车关键技术的开发研究，专用底盘、专用装置种类繁多，产品开发创新很快，代表了当今世界专用汽车发展的方向。我国专用汽车企业大多缺少足够的技术储备，基本停留在仿制阶段，设计雷同的现象普遍；专用底盘与专用装置的开发软弱。品种少，且质量不过硬。国外普遍采用了智能化、柔性化生产设备，生产周期短，工艺简单，而我国专用汽车企业由于缺少技术改造，国产设备、自制设备比重大，工人技术水平低，限制了产品质量和档次的提高；因此，国内企业可以引进国外先进的科学技术和设备，提高企业的技术水平，改变技术落后的局面。
(3)国外专用汽车市场的开发和启动，为国内企业确定未来需求的主导方向提供了借鉴。
(4)对自身发展的强烈要求也是强大的推动力，促使我国专用汽车企业重视对创新能力的培育，并进而推动企业后发而取得竞争优势。
影响企业实现后发优势的主要因素
1．国家的要素禀赋结构
资源禀赋理论认为，各国生产相对密集地使用其较充裕的生产要素的产品时具有比较优势。按照这一理论，虽然国内专用汽车行业的劳动生产率不高，但仍应该在劳动密集型环节上积极地利用丰富而廉价的劳动力。如果国家能够引导企业按其要素禀赋结构所决定的比较优势来选择产品，那么每个企业都会有实现后发优势的平台。
2．企业的资源状况
后发优势的实现需要一定的前提条件，诸如企业的管理者观念、管理基础、技术人员素质、资本结构以及企业的开放程度。企业应按照积压自己的资源禀赋条件，慎重选择企业发展方向和实现途径，比如按比较优势的原则来引进技术，其引进成本和学习成本都会最低，也就能够真正发挥后发优势。
3．企业的学习力
学习力是一个企业学习的动力、毅力和能力的综合体现，它由以下因素的结合决定的：知识的转移能力，企业对知识的接受能力，企业对知识的理解和吸收能力，对其他企业经验教训的总结能力。对企业而言，惟一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。拥有强大学习力的企业可以以最快的速度，从最广泛的渠道吸吮发达国家企业一切先进有用的信息，并即刻融入经营之中。
4.企业的创新力
技术创新 (technologicalinnovation)是企业持久发展最重要的决定因素。从技术层面来说，企业的发展决定于3方面的条件：(1)生产要素；(2)产品结构；(3)技术创新。其中最重要的是技术创新。
发达国家专用汽车企业在生产上所用的部分技术已处于最高的水平，它的技术创新就只能靠新的发明，而发展中国家的技术创新却有2种选择：发明或引进。从经验上来看，发明不仅带来高成本和高风险，还很缓慢；利用与发达国家存在的技术差距，通过技术模仿、引进来获得技术创新，则相对低廉和快速，甚至不需要花费成本，因为超过专利保护期的技术引进根本不需要购买成本。我们可以利用与发达国家企业的这个差距，使后发优势转化为实际的生产力。
专用汽车企业实现后发优势的途径
(1)根据自身资源状况，进行企业战略调整。企业在发展的每一个阶段，都必须看清楚国家要素禀赋结构和自身资源状况，利用其同发达国家企业的差异所带来的后发优势来选择企业发展方向，确定企业主攻产品，后发优势就能够充分发挥。反之，如果不切实际地实施"高位赶超战略"，就会欲速则不达，不仅不能实现后发优势，还将产生各种"后发劣势"。
专用汽车企业的战略调整，不仅要基于自身的资源状况，还必须紧跟国家的宏观政策、产业集群和"十五"规划确定的重点发展方向。我国基础条件好的专用汽车企业可以利用与发达国家企业的管理和技术差距，确立"榕树战略"，根据现有的技术、经验、销售体系和顾客群，进行集中的多样化产品开发，做到"大而专、小而�"'是完全可能的。
(2)改变"小而全""大而全"的内部格局，逐步建立"合纵模式"。加入WTO后，我国专用汽车企业必将经历一次"重新洗牌"的过程；但由于行业的特点，使用简单的"大数法则"和生产规模经济方式进行重组是不现实的，而借鉴发达国家企业的组织模式，在股份化的同时，对外围或辅助经营进行剥离，完成内部功能调整(引自《"十五"》工业规划与发展战略)，以利于强化同上下游企业的契约关联，进行"合纵"。
我国专用汽车市场潜力很大，每一个细分市场都还存在巨大的需求增长空间。那些生产技术复杂度系数较高、市场容量有一定限度的企业，应维持其中小企业规模，通�"合纵"强化专业分工，在某一专业领域潜心发展，产品逐步向"四高"
(高附加值、高技术含量、高可靠性、高环保)转变，实现赶超国外企业的目标；基础较好、规模较大、具备开发能力的骨干专用汽车企业应该同零部件生产厂家进行"合纵"，加强外协，精干主业；对于主要制造和供应零部件的企业应该通过"合纵"加速专用汽车零部件企业整合，实行资源成果共享，共同发展。
(3)选准目标市场，进行海外战略联盟。专用汽车企业的战略联盟(strategiveallince)可以有合资、合作生产、代理、共享营销渠道等多种方式。联盟的终极目标是通过在管理、技术和服务方面的吸收和创新，为自身未来的领域提升内在的能力。从经验上看，国内企业很少依赖合作伙伴的资产和基本技术而真正积累了自身的核心竞争力，比如现有合资企业生产的产品的外观和性能虽不断改进，但仍缺乏自主开发的能力，只能通过继续购买特许经营权来更新车型；因此，这种途径仅仅适合于国内那些在某一方面具备相当实力的企业。
(4)建立企业的信息跟踪体系和创新机制，培植自主开发创新能力。通过建立信息收集通道，进一步了解企业自身的后发优势，对照竞争对手的管理、产品设计、工艺、服务等方面的优势，寻找企业发展的环境和空间。同时，要在模仿、引进技术的同时提高自身的学习力、创造力和整合力。在发达国家，专用汽车已经成为一种高技术含量的产品，系机械、电子、液压、化工、环保、航天、通讯等领域相关技术模块化的集成。企业生产力的提升光靠模仿、引进成功的技术是不可能实现的。专用汽车企业要改变落后状况，还需要在技术模仿、引进的同时进行必要的创造，比如切入那些发达国家专用汽车企业转型成本过高而放弃的技术领域，开发生产"四高"化产品，进而替代和超越对手，这应是我们好好挖掘潜力的范围。
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