曾经在市场竞争中举步维艰的陕西汽车集团有限责任公司，通过资产重组和技术进步、强化管理，逐渐由弱变强，产值和销售收入连续3年以60％以上的速度递增，今年1至9月份，完成工业总产值20.1亿元，比去年同期增长85％，生产汽车12652辆，同比增长82.4％，销售汽车12464辆，同比增长78％，实现销售收入19.54亿元，同比增长96％，再创历史新高。

　　陕汽集团的前身是陕西汽车制造总厂，是个地处山沟的三线企业。1995年，他们引进的斯太尔技术通过国家验收，形成了年产5100辆重型汽车的生产能力。但陕汽当时是原中国重汽集团的下属单位，没有自主销售权，加之企业市场意识淡漠，生产经营非常困难，职工连续5个月拿不到工资。十五大以后，国家加大汽车工业的调整与改革，陕汽集团带着1亿元债务下放陕西重组改制。

　　这次资产重组使陕汽成为了独立自主的市场竞争主体。他们立足自身，以创新的精神抓管理，以学邯钢为突破口，采用市场倒推法，从分厂、生产供应、处室的成本效益指标抓起，组织人员对影响企业发展的关键课题进行重点攻关，要求技术开发部门的设计人员充分运用价值工程理论，从源头上开始降低成本。推动经济责任制承包经营，有步骤、有选择地把一些辅助单位推向市场，对一些具备条件的生产分厂实行准法人运作机制。基层单位和广大职工的积极性大大提高，企业实现了扭亏为盈。 　　近3年，陕汽集团抓住西部大开发的历史机遇，企业获得了长足发展。1999年，陕汽生产的78辆各类重型越野车，组成四个方阵，参加了建国五十周年阅兵盛典，受到国务院、中央军委的通令嘉奖。2000年，企业制定了“内抓管理、外树形象、抓住机遇、发展陕汽”的治厂方针，加大改革力度，促进企业发展。根据各单位承担的任务，对分厂、辅助单位和后勤部门实行一厂一策、分类指导、分块搞活。在人力资源管理上，建立能者上庸者下、择优招聘、竞争上岗的用人机制，奖勤罚懒的激励机制。对生产分厂在实行计件工资的基础上，推行岗位工资和技能工资，进一步调动脏、累、苦、险岗位和关键技术岗位人员的积极性。对销售人员，实行与货款回收挂钩的销量工资；对技术人员，实行新产品提成奖和高额技术津贴。新的管理机制，调动了各类人员的劳动积极性。2001年，企业确定了“重科学、转机制、创双优、保双效”的工作思路。“双优”就是变以产品为中心，以用户为中心，为用户提供最优的产品，最优的服务。“双优”工程实施一年多来，取得显著效果，陕汽产品被评为“陕西名牌”产品，出口信誉良好企业。军用越野车在市场的占有量达到95％。在挑剔的东南沿海市场，重型卡车的占有量奇迹般地突破80％。

　　2002年，陕汽集团资产重组步伐进一步加快。规划了“培育名牌、壮大实力、加速发展、形成规模”的第三次创业。年初，陕汽通过企业法人互相参股，主要配套厂家债权转股权的方法，转换经营机制，构建多元投资的规范企业集团。公司拥有欧舒特汽车股份公司、宝鸡华山车辆有限责任公司、通力专用汽车有限公司、重型车桥有限责任公司等10家全资子公司和控股子公司。产品覆盖重型军用越野车、重型卡车、中型卡车、各类大客车底盘和大客车四大类十六个系列二百多个品种，建立了整车销售、配件供应、售后服务、信息反馈四位一体的销售服务体系，拥有10个销售分公司和120家服务站，推出“贴心”服务品牌，全方位地满足市场的需求。改制以后，企业总资产贡献率、资本保值增值率、全员劳动生产率比去年同期成倍增长，再创历史新高。原来的设备、还是原来的人员，陕汽突破了5100辆的能力，今年产销各类重型车可达到8000辆，明年可达到1.2万辆。

　　为了增强企业的综合实力和竞争力，做强做大，参与国际国内重型汽车市场日趋激烈的竞争，陕汽决策层提出了今年产销达到25亿元，争取用3—5年的时间，把陕汽建成产销达到100亿元的大企业，跻身重型汽车工业企业前列。在这一战略思维的引导下，他们积极寻求战略合作，得到省委、省政府的大力支持。通过成功的运作，9月18日，与湘火炬投资公司共同组建的陕西重型汽车有限公司成立，进一步加快技术改造和产品升级的步伐，加快重型汽车、零部件的发展步伐，实现行业龙头的发展目标。