2003年，东风车桥有限公司在“非典”和东风整车销售下滑等不利因素影响下取得了显著的成绩：实现内销17．1亿元、社会销售11．4亿元、配件销售3．4亿元；实现销售收入333亿元、利润3．13亿元。占有东风零部件事业部1／4的员工和资产。实现60%的利润。

　　东风车桥公司由原东风车桥有限公司车桥分公司、襄樊东风重型车桥股份有限公司、东风车桥轮毂厂等三家车桥企业联合组建而成，资产总额达16.4亿元．下设8个职能部门和十堰工厂、襄樊工厂、车桥部件厂三个工厂。

　　整合之后的东风车桥公司将产品研发、营销策略、管理并举。发挥出变压器的扩大作用，实现最大产能的发挥。 东风车桥公司生产的车桥总成覆盖40个系列880个品种，年生产能力达64万辆，拳头产品是驱动桥、主从动椎齿轮。年产销量为70万套。

　　东风车桥公司以适应性开发与基础性开发并重．完成了东风载重车S吨级前桥、φ480后桥产品设计、试铡和产品定型；而在φ460平台上完成单双桥的产品定型。并与东风整军匹配；同时。完成了3辆低地板前后桥总成试装、第二轮试制。

　　2003年。东风车桥公司在一季度加大促销力度：在下半年走访重点客户，确保不丢掉一个市场，又对市场部机构进行调整。成立了六个销售片区，并与正在。流行”的4S汽车专营店一样，实施了。四位一体”的销售战略。即总成销售、配件供应、售后服务、信息反馈。同时，公司还推行了“品牌销售、区域专营”的销售政策，加大了营销的广度和深度。

　　在生产管理上，十堰工厂充分发挥生产指挥中心作用。以市场需求为指挥棒．实行现场作业。提升工厂管理水平。襄樊工厂变推动式生产为拉动式生产，有效地控制了生产节拍，使现场物流管理得到很大改善。车桥部件厂建立计划。确保生产计划适应市场的变化。

　　在财务管理上。建立了集中的财务的管理体系，适应统一采购、统一销售的要求，实现了利润中心向一个利润中心控制中心的转变。 该公司还将原先简单相加的276家供应商整合优化为166家，完善了供应商数据库。对气室类、轴承类、标准件类、行星半轴齿采购四大类采购品种进行首次招标采购，共有490多个零件39家供应商参加竞标。2003年前11个月，该公司降低采购成本700万元。