八十年代初的北京，一提起修车那就是去汽修公司。那时，汽修公司的修理量占全北京汽车修理量的70％以上。八十年代中期，街边的小修理厂一天多似一天，由于价格便宜、服务快捷，分流了大量的修理、保养业务。1984年~1989年，汽修公司突然发现自己几乎到了无车可修的地步。

　　1995年张彤接任北京市汽车修理公司总经理。这是我国改革开放以后，汽修公司的第三任领导。从90年代初开始，汽修公司在不断的转变中开始调整，汽修公司开始走出困境；1995年以后，销售、维修的收入更是直线上升。张彤说，汽修公司今天的发展得益于最早进入市场。汽车行业很早就脱离了计划经济模式，开始市场化运作，是最早受到市场冲击的行业之一。没有政府指令带来的固定业务，没有政府订单；客户来修车，就有饭吃；客户不来，就面临亏损。张彤半开玩笑地回忆，是生和死的选择推着汽修公司向前走———研究市场，研究客户，在市场中及时调整自己。

　　机制转换优于体制转换

　　劳动力市场化、商品化是张彤上任后为汽修公司开的一剂猛药。八年实践后回头再看，这剂药对症而且有效。

　　据介绍，从90年代初，汽修公司开始实施工效挂钩，工资增长和效益增长挂钩。即效益不增长，员工的工资也不增长；八年前，汽修公司开始实施年薪制。无论完善与否，张彤对人力资源的改革促进了汽修公司的发展，稳定了员工的队伍。

　　张彤说，在汽修行业中，人的能力最重要。销售人员、技术人员的个体素质直接影响整体效益。汽修公司建了很多专卖店，效益连年增长，是我们的技术骨干、管理骨干在发挥排头兵的作用；这么多年，我不敢夸口说员工没有被别人挖走，但我的骨干都非常稳定。应该承认，这是汽修公司的分配机制发挥的作用。

　　张彤笑称，不仅我的骨干不让别人动，我还能从别人那挖来他们的骨干。汽修公司所属单位的厂长、经理不乏从私企、外企挖来的经营能手和从大型国有汽车制造企业请来的管理专家……今天的汽修公司以它特有的魅力，吸引着汽车服务贸易业的精英，机制转换后的国企拥有巨大的人才优势。

　　我们最早呼吁建设4S店

　　八十年代，受我国的供销体制限制，汽车修理公司不能进入汽车流通领域。汽车销售由各级机电公司负责。1992年，汽修公司获得小轿车经营权。张彤说，汽车制造厂不仅对汽修公司不认可，而且对我们提出的服务、销售一体化的模式也持怀疑态度；仍然沿袭销售和服务两网分离的运营模式。那时候，我们找车源是凭面子，汽修公司根本无法进入流通体系。

　　张彤说，我们向跨国公司学到的不只是管理理念，也有先进的营销理念。1992年，我们已经认识到，服务和营销必须一体化，呼吁建立二者合一的经营体。这不就是4S店的初期模型吗？可以说，在营销理念、服务网络的建设上，我们是走在了整个汽车行业的前面。

　　1992年，汽修公司首家4S店———汽修一厂一汽大众博瑞祥弘站成立；1997年，汽车销售、维修服务进入快速发展期；2000年开始，汽车开始跑步进入家庭，汽车维修业也迎来了一个发展高峰。2003年，是张彤担任北京市汽修公司总经理的第八年。八年间，汽修公司的各项主要经济指标以10％以上的速度持续增长，年销售、修理汽车数量在全国汽车维修企业中始终名列榜首，连续多年居北京市工业企业50强之列。2003年公司总资产达17.54亿元，年营销收入达55.6亿元，成为全国汽车服务贸易业唯一进入中国500强的企业。