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决战华北东风商用车营销经理高超的平衡艺术

　　２００２年，全国商用车市场呈爆发性增长，“有车就如同快速致富”，紧俏的东风商用车资源让经销商们使尽了浑身解数。２００３年，由于国家加大治超力度，车贷紧缩，煤矿整顿，并遭遇ＳＡＲＳ突袭，这时的资源仿佛就像烫手的山芋，经销商们唯恐避之不及。２００４年东风商用车淡季旺销，部分资源再次走俏，经销商们再度为了
争夺资源而全力以赴。

　　一波三折，市场阴晴不定，若要拿捏到位，商务代表们需要高超的平衡艺术。

　　 “市场旺销，要实现满足区域市场的差异化，平衡网络成员的利益需求，并适时调整网络结构。市场滞销时，努力帮助网络成员提高营销技能，及时将市场信息反馈至总部，帮助网络成员实现利益。”东风商用车华北市场的商务代表们在经历了市场的起伏跌宕后，形成了自己的一套游刃有余的市场平衡术。

　　总结华北大区各经理部的平衡法则，有四个方面：

　　 ——从改进方式方法入手，增强工作的计划性。在市场资源紧俏时，适时进行新产品引导，转变用户紧盯某一类产品的定向思维方式。例如，考虑到ＥＱ１２９０车型需求的上升以及该车型部分总成供应紧张的客观实际，河北经理部积极导入该车型配装其他总成的新产品，以满足市场需求，形成了产品新的卖点。２００３年三季度，面临东风ＥＱ３２０８市场的逐渐萎缩以及竞争对手长箱后翻自卸车的冲击，这个山西前两年的主打车型的销售呈下滑趋势，为此，山西经理部在太原、晋中等地区开始主推６．２米箱长的ＥＱ１２０８ＧＪ３神河双缸自卸，并应用户要求，将原六挡变速箱换成八挡箱，使得东风ＥＱ３２０８又有了新的卖点，该车型又焕发出新的生机与活力。

　　 ——从改进思想观念入手实现多赢。“没有饱和的市场只有饱和的产品；没有疲软的市场只有疲软的思想”。商务代表们始终坚信，以科学的方法和客观的分析实现多赢并不困难。到每年的年底，由于各种原因，部分经销商一般还有部分库存等待消化，为了帮助经销商清理“蓄水池”，激励经销商来年再战，北京经理部有这样一个不成文的规定：在辖区内实行调配消化库存。通过库存车预警、省内流动的方式来消化库存。

　　 ——引导经销商共同培育市场。以往经销企业还没能深刻地认识到“用户就是市场”，为用户提供满意的服务就是最有效的营销手段，另外，经销企业缺乏必要的营销技能和学习培训，不知道东风商用车有什么样的产品和性能，不知道东风公司的部门职能与业务流程，更不知道该怎么去有效建立和管理客户资源。这些是客观存在的现实。因此，提升网络成员素质，改变其形象，增强其竞争力在当前显得十分迫切。通过对东风经营理念和文化的培育，这种情况正朝着好的方向改变，经销商和东风的一体化正逐渐形成并发挥威力。

　　 ——以公平、公开、公正为原则，在尊重客观市场实际的前提下，运用科学分析的手段解剖市场。在采访过程中，经销商们虽对今年资源过于紧张有诸多抱怨外，对各经理部的“立场”和“业务素质”却评价甚高。实际上，要做到这“三公”很难，尤其在市场旺销的时候，“首先得考虑在困难条件下与东风商用车公司一起开辟市场的经销商的利益，同时，还得平衡网络成员间的关系，防止内耗，并提升整个网络的营销力和竞争力。但绝不搞平均主义。”按照鑫晋宝公司副总经理邓伟的说法就是“困难时我们帮东风打市场，市场好时，我们完全有理由得到更多的资源”。因此，经理部特别强调“尊重客观实际和客观资源”。

　　基于以上几点，华北市场东风商用车商务代表可以做到“市场好的时候不骄傲，市场差的时候不低头”。