２００４年，是“东风有限”实现中期事业计划的开局之年。在这一年，作为“东风有限”重要业务板块之一的“东风汽车”在推进中期事业计划上做得怎样？在２００５年“东风汽车”又有哪些新打算？日前，记者专访了东风汽车股份有限公司总经理朱福寿。

　　２００４：成功中尚有缺憾

　　记者：从整体来看，你怎么评价“东风汽车”２００４年的工作？

　　朱福寿：２００４年是“东风有限”推进中期事业计划的开局年，也是“东风汽车”成立的第五年。一年中，我们有成功的地方，也有相对欠缺的地方。

　　单纯从销售收入和利润情况看，我们完成了指标：销售收入按照可比口径计算，全年完成了７８亿；利润指标按５０％的口径算是４．８８亿，按照１００％的利润算，也完成了指标。

　　我们大部分业务的生产经营情况都还比较好。客车底盘连续四年在全国增长率最高，其中６米客车和７米客车底盘市场占有率居行业第一位。发动机超额完成了既定目标，尽管Ｂ系列有６％的下降，但Ｃ系列产销量不断上升，弥补了不足。为发动机配套的康明斯缸体的毛坯件，也是超额２０％完成了任务，达到３．９万吨左右。出口方面，我们比上年增长了１２６％以上，２００３年出口了６６０台，２００４年出口接近１５００台。 但是，我们也有一部分业务没有完成年度指标。我们对轻型载货车整车有很高预期，在销售方面年度目标定得很高，实际上整车销量却有所下降，没有达到计划的目标，这是轻型载货车整车销售继２００３年来第二次没有完成年度目标。

　　记者：如果进行深层次分析，您觉得轻型载货车整车销售下降的主要原因在哪里？

　　朱福寿：主要有三方面原因。一是“东风汽车”从２００２年到２００４年，每年都制定了一个超过自身能力的预定目标，导致销售出现了问题。我们制定这么高的目标主要是因为，２０００年、２００１年、２００２年我们每年的平均增长率达到３６％，为行业平均增长率的两倍多，为避免“小富即满”的现象出现，我们主动给自己施加压力。然而，我们毕竟是１９９９年才进军轻客市场，与竞争对手相比起步晚、底子差，拥有的资源和营销能力还不足以支撑如此大的产销量。于是，一些经销商在没有能力完成目标的情况下，开始放弃努力。

　　另外，轻卡的成长有它的客观规律性，通常在５万辆的平台上会有一段盘整期，我们现在就进入了这一关键时期。

　　二是“东风汽车”是一个新单位，一个新机构，是从一个工厂演变为一个上市公司的。随着公司的扩大，公司组织结构等每年都在变。２００３年我们做了１０大调整，２００４年又出现重大调整，导致了我们的目标缺乏一个很强的组织机构、很完善的管理体制来保证，出现了资源上的欠缺。具体表现为商品企划的精确度有待进一步完善，新产品完成的节点保证不了，新产品的质量不能让人放心，老产品改进的过程相对较慢。

　　三是我们的销售体系在２００３年跟台湾裕隆汽车公司进行了合资。销售部门的合资，需要付出成本。在合资后的１８个月中，我们又完成了一次大的合资，进行了两次主要领导的变更，客观上造成干部和员工的思想波动，影响了经销商对我们的信心，加上市场竞争越来越激烈，在营销系统出现了执行能力下降和战略意图贯彻不坚决的情况。 ２００５：致力做好五方面工作

　　记者：２００５年是“东风有限”巩固合资成果关键的一年，“东风汽车”２００５年的发展思路是什么？

　　朱福寿：２００５年我们将主要做好五方面的工作：

　　首先是完善产品。我们对每一个目标市场做了分析，发现我们的产品在四个方面相对落后。第一个是１吨以下的小型车，２００５年全国的市场需求将达到１７万辆，而这个产品我们刚刚开始做，年产量才５０００多辆，我们会进一步完善这个产品，提高产能，进一步做大市场。第二个是小的工程自卸车，这种车全国每年也有十几万辆的需求，我们到２００４年６月份才开始生产这个产品，半年里只销售了４００多辆，今年我们会努力开发这款车的潜力。第三个是加长的３吨车，在我们加长３吨车后，竞争对手再次加长超过了我们，现在我们将对这个产品做进一步改进。第四个是车身，我们的竞争对手都有３－４个车身，而我们只有两个，我们将在本月推出２吨位中宽１米８的车型。

　　第二是制定了整体轻型商用车的品牌战略。我们请了专业咨询公司，对东风轻型商用车１吨、２吨、３吨进行战略性咨询和定位。目前，东风轻型商用车产品的布局正全面拉开：我们对“东风小霸王”产品重新进行了非常清晰的定位，确定主要消费群体为城市中没有固定工作的人群，适用于城市与郊区之间３００公里左右的短途运输，讲究的是经济性；将３吨以上的车定位为城市和城市之间的中长途货运车辆；将工程自卸车定位为郊区、农村一些工程队的短途运输车；将“东风之星”定位为城市中的货运车。

　　第三是着眼于长远，制定了东风轻型商用车经销商网络发展的战略计划，即“星河计划”。我们结合成功与失败的全方位的经验进行综合考虑，对经销商未来３－５年的经销商网络进行了ＡＢＣＤ四级规划：Ａ级主要定位于大的城市，Ｂ级定位于省会城市和中心城市。这两类代表“东风汽车”的形象，但是我们的投资不多，Ａ级只有２８０万，Ｂ级１５０万。当前，我们更重视Ｃ级和Ｄ级经销商的培育，Ｃ级是为未来公司销售中高档的车做准备，口号是“利用目前存量资源”；Ｄ级是展场，即终端售点形象的提升。

　　第四是制定了整体的客车和客车底盘市场战略，我们将继续保持良好的整体销售态势，保持６米、７米底盘的优势，并向８米、１２米底盘进军。

　　第五是制定了出口产品的计划。２００５年的出口，将包括乌克兰、埃及、伊朗等，以良好的性价比，力争使出口达到３０００多台，出口的车型主要定为小霸王、多利卡和一些底盘。 未来：全力拓展整车事业

　　记者：重组郑州日产将给“东风汽车”带来哪些变化？“东风汽车”是否为此确立了新的发展战略？

　　朱福寿：这次收购郑州日产具有三个方面的重要意义：一是完成了东风与日产在中国的整合，这对双方都具有积极的意义。二是把它纳入了“东风有限”整体的事业计划，在产品的种类上填补了高端皮卡和ＳＵＶ的空白。三是“东风汽车”的主营业务——整车业务将得到一个很大的拓展。

　　重组郑州日产后，我们在发展战略中更加强调整车业务的拓展。我们希望郑州日产将自己纳入“东风有限”和“东风汽车”的整体布局中考虑，把产品定位成时尚的、休闲的、旅行的车型。除了帕拉丁以外，我们正在和郑州日产洽谈引进一个新的ＭＰＶ项目。我们的目标是，力争把“东风汽车”建设成为一家包括ＭＰＶ、ＳＵＶ、皮卡产品系列在内的集商务、时尚、休闲、旅行为一身的中国主流轻卡制造商。

　　此外，我们要提高自己在小排量柴油机方面的核心竞争力，推出欧Ⅲ、欧Ⅳ标准的小型柴油机。