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回首跌宕起伏、精彩不断的东风２００４，我们的目光不能不受到东风商用车的吸引。２００４年，东风商用车淡季旺销，多个品种全面走俏实现历史性的辉煌：东风商用车跻身世界十大重型汽车厂家行列，名列第二；东风牌载重卡车当选中国载重卡车市场第一品牌。２００５年东风商用车能否保持２００４年的辉煌？公司将采取什么新举措朝着“世界前三”的方向稳步迈进？围绕当前东风商用车的发展及外界所关注的一些问题，日前记者专访了“东风有限”副总裁、公司总经理童东城。
东风商用车发展势头强劲
问：在２００４年，东风的商用车事业获得很大的成功，您能介绍一下东风商用车成功的主要表现吗？
童东城：２００４年，商用车的市场形势很好，历年来的淡季也出现了旺销。从产品结构来说，我们的产品由过去单一的中型车和轻型车不断扩展，重型车的比例不断提高。就生产线来说，我们过去一条生产线只能生产一到两个品种，而现在三条生产线可生产全系列的产品。我们最传统的一线，过去只能定产两个车型，节拍是４０分钟一台。通过技术改造后，它可以６分钟生产一台重型车，２分钟生产一台轻型车。这不仅大大提高了生产率，还降低了成本。
产品结构的调整，给我们带来的直接效益是看得见的：一是重型卡车生产能力由过去的２万辆提升到现在的１１万辆；二是生产节拍由４０分钟一台提高到现在６分钟一台；三是生产线由过去只能生产两个品种到现在可以装全系列的１６０多个品种；第四，单台销售收入从６、７万，提升到现在的２１万，应该说翻了三倍。这是我们直接看得见的。
问：东风商用车取得成功的关键因素是什么？
童东城：应该说我们的效益好，归功于三个方面：第一是国家的法规政策，规范了汽车的生产行为和用户的使用行为，这给我们这样的特大型企业带来了直接的效益；第二，应该说东风的品牌效应。三十五年来，我们中国人自己打造出了“东风”这个自主的民族品牌，它得到我们国人的认可；第三应该得益于我们产品结构不断地调整，不断地去满足用户的需求。特别是我们在应用一些新的技术上，取得了长足的进步。比方说，在同吨位的车，如何提高排放、降低油耗、减少车的自重，在这些问题上，我们做的工作可能更多一点。它源于我们坚持三个“一代”，就是生产一代、准备一代、预研一代。比方说我们的重型车系列为什么卖的这么好，其中一个很重要的原因，就是我们的油耗在国内是最低的，我们的自重是最轻的，在市场卖的最好的ＥＱ１２９０这种车型，比国内同档次的车要轻９００公斤到一吨，这就给用户带来了直接的好处。另一方面，因为国家的整个能源和运输的效率在提高，能源的节约，这个也是直接看得见的。
问：我们知道，日产的强项在乘用车。东风与日产合资后，把商用车全面纳入合资公司，起初有很多人心存疑惑，担心这会给东风商用车的发展带来负面效应。你如何评价东风商用车事业合资一年多来的发展？
童东城：公司作为“东风有限”从事商用车业务的战略事业部，传承了东风的品牌优势和东风商用车的资源优势，承担着做强做大东风商用车事业的重大历史使命。公司成立一年多来，在传承东风优秀传统的同时，导入日产的管理理念和方法，通过学习、融合、调整、发展，陆续实施和推进了体制与机制的再造，建立了新的组织体系、新的营销体系、新的采购体系、新的财务分析方法、新的价值观念、新的评价标准。同时，在事业计划推进中，一批对商用车未来发展具有重大战略意义的发展项目顺利展开，经营理念和管理模式等各个层面都在发生深刻变化，经营管理正在向着国际化的道路坚实迈进。
合资近一年半来，公司取得了良好业绩。２００３年，公司实现汽车销售１６８５００辆，不仅中重型商用车产销总量重回国内行业首位，更为可喜的是，根据世界汽车制造商协会的统计，东风重型车销售总量在世界十个最大重型汽车制造厂家排名中，仅次于戴姆勒克莱斯勒公司，位列第二。２００４年，在内外环境发生诸多变化的情况下，公司继续保持强劲发展势头，年产销量首次突破２０万辆大关，重型车年产销量也迈上了１０万辆的新台阶，东风中重型商用车继续保持行业领先者地位。
东风商用车在健康、快速地发展，公司没有辜负全体东风人的期待和厚望，今天依然是东风的顶梁柱，“东风”这个有着３５年历史的品牌在商用车事业上继续焕发着青春和活力。
“世界前三”不仅仅是指销量排名
问：您刚才提到东风重型车销量已排名世界第二，这是否意味着东风商用车已经实现“中国第一，世界前三”的目标？
童东城：我们衡量“中国第一，世界前三”这一目标的主要评价指标是营业利润率以及市场销售总量。从运作一年多的情况看，我们充分认识到实现这一目标的挑战性和艰巨性，但是对实现目标充满了信心。从销售总量来看，单纯以中重型车为标准衡量，我们早就进入世界前三了，只是由于我们在世界商用车格局中大而不强，没有被世界认可，从未被统计在世界汽车工业的排行榜上，长期游离于国际商用车框架体系之外。从营业利润率来看，达到８％基本就可以进入世界前三，这个指标我们也有一定的差距。这两个指标，经过努力是可以实现的。但是，仅有这两个指标，并不意味着我们就真正具有了世界级商用车企业的实力，我们还必须在东风品牌的市场号召力、性能质量、开发能力等方面做到与“中国第一、世界前三”这一地位对称的水平，因为这是成为真正的世界级企业的发展基础，否则，我们就无法与国际一流的商用车企业如奔驰、沃尔沃、雷诺、曼、斯堪尼亚等站在同一条起跑线上，不可能在世界商用车企业发展格局中真正具有一席之地。
为此，公司将坚定不移地树立挑战和创新的理念，学习国际先进的管理方式，充分利用好内外资源，开展好ＱＣＤ改善，利用国际化、多品牌、多伙伴战略等举措，在市场的风浪中游泳、搏击，努力实现“中国第一，世界前三”的目标。
问：您如何评价东风商用车在“东风有限”的地位和作用？
童东城：东风依靠商用车起步、壮大，商用车成就了东风作为中国汽车工业支柱和骄子的地位。可以说，商用车始终是东风事业成长的重要基础，也是东风长久辉煌的关键所在。东风和日产在商用车与乘用车方面是互补的，由于东风在商用车业务上具有明显的优势，因此合资公司的商用车仍然以东风为主，但东风在管理理念、管理模式方面大量借鉴了日产先进的方式方法。在“东风有限”的事业格局中，商用车依然是发展的中坚。日产方面也非常支持商用车的发展在投资、管理等方面给予了很大关注。目前，“东风有限”总销量的８０％以上是由商用车来支撑的，随着乘用车事业的不断壮大，商用车在２００７年事业计划中也将占到总销量的５０％以上，并和乘用车一道共同成为驱动“东风有限”前进的重要力量。
东风商用车研发已瞄准世界水平
问：您同时也是“东风有限”负责产品研发工作的副总裁，请问“东风有限”的商用车研发战略是什么？
童东城：产品线优化是东风商用车做大做强的根本，是企业经营工作的“龙头”。在“东风有限”层面，我们成立了商用车研发中心，成立了商品委员会，确立了自主研发同与合资伙伴合作研发相结合的发展思路，组织精兵强将主抓产品研发工作，以全面提升东风商用车的技术水平，提高产品质量，提升产品档次，不断满足用户个性化、专用化的需求，实现商用车产品的全面优化。我们在开发体制上设立二级产品开发体系，实行战略开发和适应性开发相结合，及时捕捉市场信息，实施快速应变开发机制，以最快速度推出市场急需的新产品。
产品线优化的重点是两个方面，一是加大对研发的投入力度，将东风商用车研发中心打造成具有世界先进水平的研发中心，形成具有国际水平的产品研发能力。二是引进国外先进技术，加强国际合作，在高端产品方面培植核心资源，提升产品核心竞争力。在战略性总成资源方面，除了正在实施的雷诺Ｄｃｉ１１发动机和Ｄ３１０驾驶室项目外，还有其它多个关键总成零部件项目正在加紧推进。在整车产品方面，卡车上我们正在与国外先进的大公司谈判组建重卡生产企业，客车上已引入了国外１１ｍ大型客车先进技术。所有这些项目有的已进入关键实施阶段，进展较为顺利，随着这些项目的陆续投产，东风商用车在高端产品、技术质量水平以及整体竞争实力方面都将会有本质化的提升。
子公司的重点是客车和专用车
问：合资后，公司整车业务涵盖柳州、杭州、新疆、深圳等地，管理十多家子公司，子公司和本部同时都有整车业务，之间甚至存在竞争关系。请问商用车公司是如何从战略上把握本部与子公司的关系？如何发挥子公司的积极性？
童东城：公司在原东风载重车业务的基础上，整合了东风从事载货车、客车、专用车业务的主要厂家，业务范围整车拓展到了客车和专用车，管理范围由山内拓展到了山外。整合后的商用车公司作为一个统一的整体，有统一的目标，统一的使命，统一的部署，统一的责任。公司对子公司的管理，总的原则是在商用车内部要统一步调，统一指挥，在充分发挥商用车公司整体作用的同时，调动各子公司的积极性，发挥各自优势，实现资源充分共享，形成最大合力。子公司的重点是发展客车和专用车，实施差异化战略，每个子公司的产品分工、发展方向、奋斗目标等都十分清晰，而且这些产品分工、发展方向和奋斗目标都是“东风有限”根据总体战略部署并结合子公司的自身特点确定的。
公司成立后，对子公司的具体管控办法进行了必要的改革，委派了一名专职副总经理主管子公司事务。强化了子公司的法人治理结构和内部工作流程，基本理顺了上级行政管理和董事会管理的关系。在具体的管理上，公司出台了相关的管理制度，总体思路是“增盈、整合、改革、提高”，主要以帮助促进为主、管理控制为辅。这些和东风以前的管理是有区别的。公司在推进子公司进行ＱＣＤ改善、集中采购、销售网络整合、产品研发与销售等方面也做了大量的工作，各子公司都取得了不同程度的发展。从运作一年多的情况看，子公司对整个公司的贡献度有很大的提高，销量和销售收入均占到公司总量的３０％以上。
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