1989年，米其林进入中国，至今已有十几个年头了，是什么支撑着米其林这棵常青树的基业越做越大呢？借这这次参观米其林法国总部的机会，记者一探究竟。

　　是圣经，公司传播总监的彭菲莉女士笑着解释道，这样的问题他们常常会碰到，彭菲莉再一次笑着强调道：“是《米其林绩效与责任宪章》的小册子。没错，它对我们整个集团来说非常重要。”

　　据介绍，这本宪章真正的出版日期其实是在2002年，不过根据米其林法国总部的人士回忆，这里面所收纳的思想和理念有一些从米其林诞生之初就存在的，许多在公司工作二十年以上的人都可以背诵里面的章节。只有四十几页的小册子看起来非常薄，不过仔细通读起来，玄机还是大有可循，除了序言以外，其中详细地阐述了企业的使命、责任、价值，以及如何实施这些目标可能遭遇的问题和应该遵循的守则等。

　　不得不提的是，这本册子的出版时间，2002年，也正是爱德华·米其林从自己的父亲手中接过帅印的第三年。其实和许多有着悠久历史的大公司一样，米其林早就拥有自己一套完整的企业文化和理念。从1889年安德列和爱德华兄弟创立米其林公司以来，米其林一直以自己在轮胎方面的不断发明创新而稳居行业领先地位：1895年率先尝试在汽车上安装充气轮胎；1906年，推出首条可拆卸轮胎；1940年，研制出适应现代交通的辐射层轮胎；1946年，发明了举世闻名的子午线轮胎，使车辆油耗降低；1998年，出产可以在胎压降到零的情况下安全行驶数百公里的PAX系统轮胎；2003年，推出了中国本地第一条EnergyMXV8绿色环保轮胎。米其林在数百年的发展历史中，一直给人们的形象都是一家力求创新，科技领先的专业公司。而米其林的标志必比登，它的名字在拉丁文中意为干杯，最初的必比登抽着雪茄，拿着酒杯，酒杯里装着钉子，意思是“钉子都能喝下去”，为的是体现米其林轮胎的坚固性能。同时从1900年，米其林就开始出版了世界上第一本专业旅游手册，为的是服务那些长途驾车的顾客，这本手册到现在依然畅销不衰。米其林留给人们的印象，无疑是坚固、优质和热心服务的代名词，这些对于一个拥有3500种产品的专业轮胎公司来说，都是非常完美的印象。

　　在外人看来，米其林的优秀文化是没有太多缺憾的，继承应该是一种不错的选择！

　　用一般的逻辑不难推理，这本新出版的宪章不会越出总结经验的范围，但一位长期研究米其林的专家吐露，这并不符合爱德华的管理风格。

　　中国有句俗语，“富不过三代”。但到了世界另一端的法国，这句话恐怕要被彻底颠覆了。爱德华·米其林作为米其林集团的第四代，并没有让他那些充满冒险精神的祖先失望。从1999年上任开始，到2002年米其林公司的利润就狂升26个百分点，市场份额达到19.2%，代替普利斯通成为全球最大的轮胎生产商。到2004年底，米其林在股市上的表现仍是大大优于它的竞争伙伴们。爱德华的作为应该是要优于他父辈的期望的，毕竟上任短短五年就将企业推于行业的颠峰是值得骄傲的。总结爱德华成功的基因，有两点是必须要提到的，眼光和管理。

　　眼光也就是战略选择，从爱德华上任以来，改变产品结构成了他最关注的环节。面临轮胎市场竞争日趋激烈，利润不断摊薄的现实，爱德华果断地放弃了一些利润贡献较低的客户，转而主攻高档市场。米其林的Diamaris轮胎的售价是普通轮胎的两倍还要多，如此的天价产品不但没有滞销，还由于优越的性能为米其林公司赚了一个满堂红。其后对于PAX系统轮胎的推广，也沿用了这种高价高档路线，根据2004年的统计，目前高档轮胎所赚取的利润接近集团总业绩的一半，未来上升的空间仍然很大。一位欧洲咨询公司的老总谈到，他们一直在研究米其林快速成长的现象，通过数据分析，他们认为，与其说爱德华改变了产品结构，还不如说他根本地改变了米其林公司的文化，在他手里塑造了一个新的更加强大的米其林。

　　事实似乎可以印证这个判断。

　　从1999年上任，爱德华开始一系列革新措施，如裁撤冗员、控制成本、员工认股、开放经营等，而编写米其林宪章正是其中十分重要的一项措施。与仅仅继承传统文化不同的是，爱德华在宪章开头所撰写的序言中提到，“我们以后经历的挑战将会同样的艰难，但同样的激动人心！”以及“因此，我们要一边前进，一边不断调整，以适应现实世界。”从宪章中可以经常发现此类的文字，充满激情、斗志，又蕴涵着对社会对人类的一种责任感和抱负。在第一章中，爱德华提出了移动性的概念，十分具有潮流感，他提出米其林应该关注移动性的发展，同时为可持续性发展作出努力。其后的章节，虽然有很多是对过往理念的阐述，但更多的则是在强调现实世界中米其林将可能遇到的问题和状况，以及对这些问题应该持有的观念和态度。作为一本米其林人的精神读本，里面的内容说教的成分几乎没有，更多的像是一种积极的建议。

　　诚如管理学家告诉人们的那样，逼迫一个人工作永远不如点燃人们对工作的热情来得更加有成效。而飞利浦现任CEO也一再强调，要让一个百年老店焕发生机，首先要重新规划它的企业理念，再造它的企业文化。创新是企业常青的维他命，爱德华·米其林相信对这一点应该也是心领神会的，与他留在人们心目中低调和缓的形象不同，他的管理方式看上去倒是很开放，主张员工之间加强交流成为米其林的一个特色！

　　怎样把理想变为现实？

　　有了完美的读本，如何让考究的字眼变成令人心悦诚服的现实，无疑是一种挑战！

　　爱德华·米其林对此似乎是早有准备的，据彭菲莉介绍，和许多公司不同的是，米其林不仅拥有自己的宪章文本，更加特别的是目前米其林在每年年末还将出具调查报告，公布宪章实践的结果。在这本宪章的结尾有一句话耐人寻味：“正如公布公司的财务数据一样，我们将定期评估我们在环境和社会方面所取得的进步！”现实中，从2003年起，米其林每年都以公开报告的形式公布自身的评估结果，报告的标题为“米其林绩效与责任”！

　　一个公司的财务数据必须清晰完整，财务报告必须按时公布，这是再自然不过的事了，但是对于社会责任这个听起来有点抽象的概念提出报告，米其林在这个行动上是全球走在最前列的企业之一，这份报告会记载些什么自然会引起人的关注！

　　一位米其林内部的工作人员介绍说，这份报告,公司的许多员工都可以浏览，应该说和米其林现实中的工作关联度很大。总的可以分为两个大的部分，即公司内部和公司外部。公司内部，不难理解指的就是米其林在研发、生产、销售产品的各个环节，都要做到绩效和责任并重。

　　这一点从米其林过往发展历程中不难嗅出，之前的资料已经显示，米其林一直致力于将自己打造成具有创新精神的高科技企业，而它所具有的科技实力令目前轮胎行业的大多数里程碑性质的发明都要归于其名下。在追求科技发展以外，米其林对自己的轮胎还有着更加苛刻的要求——环保。

　　在走近米其林之前，恐怕很难有人将环保这个话题标注在一个轮胎企业上面，但米其林却独
辟蹊径，于2001年提出自己的公司必须促进两个密不可分的要素的发展：移动性和尊重环境。而爱德华也一再强调，希望自己公司的产品和服务为环境保护做出贡献。

　　2003年3月，米其林率先在中国推出全新绿色轮胎——EnergyMXV8，主要面向高档市场。该轮胎能有效降低燃油消耗，从而减少车辆尾气的排放。而于2005年上半年在中国推出的EnergyXM1，是一款经济型面向大众消费的产品。

　　为轮胎抹上一笔绿色，让更多的人用上绿色的轮胎，米其林的新鲜创意在轮胎界刮起了一阵强力的龙卷风。到目前为止，米其林是唯一一家在中国市场上生产并销售绿色环保轮胎的企业。一位业内人士评价道，在爱德华刚开始提出产品环保的概念时，很多行家都认为是一种口号，当米其林的绿色轮胎最终研发成功骄傲亮相的时候，很多轮胎制造厂家才发现这一次又让米其林走在了前面。而面对这种评价，米其林研发中心的专家却非常自信，他们认为米其林独创的绿色轮胎，不仅有利于保护环境，在其它方面的性能也是非同反响的。例如：Energy XM1的纵向沟槽能够提高轮胎的排水性能；阻隔沟槽确保轮胎的干地操控性；横向沟槽能降低噪音，同时在湿地上增加排水性。非凡的功能加上环保的概念，这样的轮胎自然不难吸引到大批买家。

　　蒙牛的老总牛根生，在谈到自己做企业过程中感受最深的一点时，他说：“小赢凭智，大赢靠德！”一个企业短期的成功可能凭借企业家的智慧、眼光、作为，但一个企业要成为百年老店并最终屹立不倒，所依靠的就不是一时的眼光了，正如一位管理学者所言，需要的是对人类以及社会的诚挚关怀和付出，只有这样企业和社会才会和谐共生，进而推动企业更加良性地发展。

　　在米其林一百年的发展史中，关注社会的需要一直是这个企业发展中的重要课题。米其林的永恒标志必比登亲切可爱的形象在100多年间一直活跃于法国的市民社会中，它是孩子们的玩伴，司机们的保护神，F1赛车手的随身助理，它作为米其林的最佳代言人在2000年被英国的《金融时报》和加拿大的《商业报导》杂志评为本世纪最佳标志，而这个可爱、人性化的形象近年也为米其林的环保事业积极出力。2004年，第六届必比登挑战赛紧随首次在中国举行的世界一级方程式锦标赛，于10月在上海隆重开幕，必比登挑战赛是米其林发起的世界“清洁车辆”全球竞赛活动，旨在促进并推动汽车工业开发出更具环保性能和舒适性能的车辆，同时也为汽车制造商们提供一个在此领域展示其技术发展水平的平台。从轮胎到清洁车辆，米其林所鼓励和提倡的始终没有偏离自己的目标——创新科技和保护环境。

　　同时在开发公司产品以外，米其林针对社会领域的环保行动也为数不少。2002年10月，在国家环保总局的支持下，由米其林赞助的绿色小区“米其林恩济里绿色小区”正式启动。2003年，米其林在上海举办“上海米其林绿色家园”评选活动。在这些深入小区的活动中，米其林开展了一系列环保行动：建立环保宣传栏，分发环保宣传资料，定期组织环保讲座，分类分发垃圾桶，建立米其林环保图书室，评选米其林环保之星等。前文提到的小李，后来也参加了米其林上海社区环保行动，他很高兴地回忆：“我在美化小区道路的时候，觉得突然明白了我们营销经理的用意，我觉得在米其林工作真的可以学到很多的东西，我对他人的服务意识增强了，听我们的培训老师说，这是一个销售人员最关键的品质！”

　　其实不仅仅在环境保护方面，一位在米其林总部工作的人士解释道：“对于米其林来说，每当我们的公司走到哪里，关注社会都是必须要做的事情，因为良好的社会环境是米其林发展的大背景！”

　　对于这一点人们不难理解，为何米其林不是药品公司却积极响应中国的扶贫治盲行动，为四川广安地区的贫困群众免费治疗白内障；为何米其林不是儿童用品公司却每到节日，定期向沈阳社会儿童福利院的孩子送去被褥和食品。这样的现象在外界看来是疑惑，在彭菲莉看来却完全正常，她介绍说：“米其林希望自己是一个优秀的企业公民，及时积极地回馈社会是我们的准则，但方式是多种多样的，赞助贫困大学生，为一些地方企业提供技术支持，为学校和政府部门提供培训都是众多方式的一种，目标还是只有一个，绩效和责任并重，注意这个并字。和法文一样，都是要表达兼有的意思，两个方面一个也不能偏废！” 　　

　　米其林的中国战略

　　绩效和责任并重，在不断强调自己责任感的同时，米其林的全球化脚步也从没有放缓过。目前，米其林所生产的轮胎行销全球170多个国家和地区，集团分别在北美洲、欧洲和亚洲设立技术中心，并在巴西和尼日利亚拥有6个橡胶种植园。而与前些年主攻欧美市场不同的是，自爱德华·米其林上任以来，扩展中国市场成为了他的不二选择。

　　根据中国《国家公路系统计划》的记载，所有中至大型城市将会以现代化的干线相连起来，这也就意味着中国在20年内，将会增加35000公里的高等级公路。同时通过预测，到今年年底，中国轿车保有量将达到1400万辆，卡车和客车保有量将超过910万辆。这些初看十分枯燥的数字，在爱德华·米其林看来却是战略转移的最好根据，在他上任的几年来，米其林在欧洲拥有的6万个销售网点已经减少一半，但对于中国市场的投入却在今年来有不断看涨之势。

　　追溯米其林的中国之行，虽然早在1989年米其林就在中国设立自己的办事处，但其后的12年中，米其林除了在沈阳设立了一家合资工厂外，就再没有太大的动静。与它在世界轮胎行业如雷贯耳的盛名不符的是，米其林成为了中国市场的隐形高手，只能听到威名却难见它的真实武功。

　　一直等到2001年，也就是爱德华上任两年之后，这个充满父辈冒险精神的年轻CEO像大仲马笔下的骑士开始了他的中国征战。2003年8月，他首先将分散在沈阳的四家米其林投资公司合为一体，让他们成为完全由米其林控制的独资公司。2001年，对上海回力的收购更是被业界评为漂亮的一笔，爱德华通过控股上海轮胎橡胶公司，最终与其联合组成了上海米其林回力轮胎股份有限公司。新公司将继续生产回力品牌的轿车与轻卡子午线轮胎，同时于2002年底开始生产米其林品牌的轮胎。爱德华对此合资公司寄予厚望，并在此之后在上海成立了全球同步的技术研发中心。有分析人士认为，爱德华此举可能意味着未来米其林将依托中国本土打造自己的全球制造基地。

　　而去年一年，米其林在中国市场的表现也是十分亮眼，先是2004年3月全新的E2系列轮胎在京亮相，米其林在轿车领域占领高地之外此次推出的全新卡客车轮胎在业界又是引起了一场不小的革命，来京出席会议的中国区销售总监葛朗曾充满信心地表示：“目前米其林的发展速度仍然很快，面对中国迅猛发展的汽车市场，特别是在卡客车领域，米其林希望成为行业中最好的品牌。”而在2004年9月，首次在中国上海举行的F1赛事中，由于其中6支车队均是米其林轮胎的合作伙伴，其中包括大名鼎鼎威廉姆斯车队、雷诺车队、麦凯伦车队等；而到了2005年与米其林的合作车队达到了7支，包括新加入的索伯车队。对这项定级赛事的赞助也帮助米其林在中国市场迅速树立了当仁不让的高端形象。

　　当然，除了在新品开发和品牌树立方面的积极作为，米其林还克隆了自己在欧美市场的成功销售经验并多有创新。除了提供专业高档服务的驰加店以外，米其林还在中国市场上大打零售商之牌。一改米其林在国际市场中只提供产品，而后经过强势代理商销售的模式。米其林通过十多年对中国市场的摸索，发现中国市场巨大复杂，条块分割明显，因此建立完善的零售商经销网络，就成为米其林布局中国的核心措施。这种简单和直接还体现在结算和售后服务环节：从厂家到经销商，从经销商到零售商，米其林都采取现款现货的结算方式，并且要求各个环节都要有适量的备货。而售后服务全部由地区总部负责，从而保证了技术的专业性和服务的品质。

　　一位研究米其林管理方式的咨询顾问曾经做过一个比较，他认为米其林目前在中国的作为和同为世界领先企业的巨头宝洁有异曲同工之妙。宝洁的产品路线最开始是走高档路线的，强大的研发功能一直他们的坚实基础，但从做中国市场开始，宝洁就时刻遵循细致的本土化路线。许多宝洁的老员工到现在也可以回忆出当时为了铺设全国营销网络“上山下乡”的光荣历史。而宝洁和米其林更加类似的一点是，同样都是行业的领军者，但周围的强势对手虎视眈眈的目光仍然让他们无法掉以轻心。作为同样将中国市场视为囊中之物的两家公司，唯一不同的是，目前宝洁已经取得了阶段性的成功，经过十余年的精耕细作成为当然的王者，而目前米其林中国市场的业绩在全球范围内还仍然十分微薄，厮杀和争斗已经不是预谋中的情节。虽然向来具有大将气度的米其林并不会让人们看到它急迫的面容，但对中国市场长久的渴求却绝对不是仅仅用耐心就可以化解的。

　　去年年初，葛朗作为中国区的销售总监面对竞争的问题，曾经说过这样一句话：“竞争不是坏事，甚至对每个人和每个企业都有好处。米其林欢迎竞争。”话虽这样说，但目前中国市场拥有大约300家轮胎公司，世界著名的十大轮胎公司都已经齐聚中国，最近两年的市场竞争也是日趋精彩，美国固特异、日本普利斯通、印尼的佳通等等都是这场“野蛮游戏”的积极参与者。

　　如同中国历史所表述的那样，战国七雄逐鹿中原，鹿死谁手，还未可知。令人好奇的是，与其它对手积极摆开攻势的阵形不同，米其林则还是一如既往地充满法国人的雍容态度，闲庭信步似乎并没有大战前的那般紧张状态。去年5月中旬，爱德华邀请众多中国媒体参观米其林总部时，曾无意中透露，希望米其林中国市场未来的成就能够如在世界市场上那样，这个比喻上去有点模糊。不过参考米其林在全球领域的表现，稳据霸主地位的它这些年一直都占有近两成的市场份额，由此推证，两成的市场份额大致可以丈量米其林未来在中国市场的雄心。从目前的统计数字可以发现，米其林在中国轿车替换轮胎市场的份额已达到20%，但要在整个轮胎市场达到这个既定的目标恐怕还不是一件简单的事情。爱德华将采取什么样的路径帮助米其林再一次在异国他乡成就自己的霸业，成了人们目前最为关心的内幕，而这个梦想究竟又会花掉米其林多长的时间呢？从1989到1995再到2001，米其林在中国的发展似乎十分偏爱6这个吉利的数字，那么以此推断会是在下一个6年吗？终究这还只是猜测，时间会证明一切。