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暗战前欧Ⅲ时代

岳琳

　　发动机行业是中国汽车工业颇具活力的变革因子，引导了数次商用车的技术变革。而又以变革引发的每一波市场高峰为契机，几家柴油机企业轮流扮演了叱咤风云的重要角色。从2003年11月底组建到2005年7月，经过了一年半的低调运作，上海日野发动机有限公司满足欧洲Ⅲ号的大马力柴油机PIIC批量高调下线。人们有理由猜测：在玉柴、东风康明斯、潍柴之后，上柴能否跃上颠峰？

　　［考验少帅白洪法的时候到了。在战略步步推进、产业构架雏形初现之际，摆在白洪法面前的难题依然不少。］

　　7月4日， P11C下线仪式后，记者曾就几个问题向白洪法提出疑问：2003年上柴与日野签定合资协议，就被视为改变市场格局的重要举措，今天的高调入市是否上柴沉寂之后的爆发？完成了核心技术布局并对于中国市场有着深刻理解的上柴和拥有强大技术、集团背景的日野的合作，将为市场带来怎样的变化？在竞争必将激烈的11升发动机市场，上柴怎样保持并发挥优势？

　　得到的答案相当自信：“与日野的合资让上柴拥有了全面的产品线，更让上柴成为国内第一家满足欧Ⅲ要求大马力柴油机批量生产能力的企业。应该说，集合上柴与日野优势的P11C，未来几年会给市场带来冲击”，而且，“2007年以前的欧Ⅲ市场，将是上柴的。”

　　面对一个天生低调的人，你很难想像他在公开场合会如此自信。但这也让人确信其背后有着十足的底气。2003年11月，上柴与世界500强之中的3家企业——日野自动车株式会社、日本电装株式会社、日本三菱公司分别签定了合资合作协议。由此，上柴成为中国第一家将核心技术引入国内、共同开发的柴油机企业。而其与日野极力打造的“填补空白”的P11C的批量下线，让上柴极有可能依靠时间差赢得欧Ⅲ法规颁布后的大块市场。

　　欧Ⅲ排放标准的提前执行，打乱了原本缺乏领军企业的柴油机行业原有的格局，但摆在技术优势凸现的上柴日野面前的问题依然不少：一是能否在2006年底形成2万台以上的产量，二是能否尽快实现80%的国产化率目标。而这两个问题的解决，最终取决于合作双方的融合程度和战略认可，取决于欧Ⅲ标准的正式实施时间和相关政府部门的执行力度。

　　［都说得发动机者得天下，那么发动机未来市场竞争的焦点是什么？上柴副总彭立新博士认为是排放技术，是以欧Ⅰ、欧Ⅱ、欧Ⅲ为标志的技术进步。而白洪法对各个排放标准的核心技术的战略布局，则是上柴取胜的关键。］

　　近两年间，中国大马力环保发动机形成的市场空白成为跨国公司争夺的焦点，出于长期战略考虑，寻求与国内优势企业的合资合作成为主要途径。只是，包括戴-克、雷诺、沃尔沃、曼恩在内的所有项目，都没有重现当年斯太尔和康明斯的市场神话。但这一次，上海日野的首次产品下线，让人们看到了在上柴的整体战略下合作成功的可能：与三菱的合作对于上柴在欧Ⅱ的核心技术——增压技术走在前面给予了很大的支持；与日野、电装的合作为上柴在欧Ⅲ的核心技术——电控技术领先打下了基础，又由于日野是作为一个整车厂直接参与该项目，上柴的发动机技术，电装的电控技术，日野的发动机、整车技术，三方联手，培养起上柴极强的消化和改善能力。

　　“借力日野、电装和三菱，虽然不可能很快掌握柴油机的核心技术，但相对于其他国内柴油机企业，上柴已经构建起领先市场的技术优势。”彭立新博士认为，最重要的是，与那些把电控部分包给国外公司，对过程一知半解、甚至很少了解地做出欧Ⅲ发动机的企业最根本的不同在于，白洪法的团队把电装引进来了，这就等于迈过了很多企业迈不过的“坎儿”。逾越的结果是，上柴和日野、电装一起在原有的114系列欧Ⅱ产品基础上改造的欧Ⅲ产品已经小批量生产；针对欧Ⅲ电控技术的故障诊断系统，上柴技术人员已可独立完成。

　“2005年以来，坊间不断传出上海电气（上柴公司的母公司）收购綦江齿轮的说法，如今得到了证实。白洪法积极寻求打造电控动力总成的长远规划逐步浮出水面。”

　　綦江齿轮传动有限公司是由始建于1928年的綦江齿轮厂与上市公司湘火炬投资股份有限公司合资组建的重型汽车变速器专业生产企业，于2002年12月28日成立。多年的发展历史，较好的技术基础及占大客车85%的市场份额，使之被上柴纳入战略的一部分。

　　在该公司的网站上，记者看到了“董事长白洪法”的字样。据知情人士透露，就在上海日野P11C下线的第二天，2005年7月5日，白洪法就飞往重庆。在此之前，人才的招募、实验室的建设等工作已经开始。

　　虽然白洪法极力避免谈及綦江齿轮，但采访仍然暴露了上柴的更大“野心”：“一台好的发动机、好的变速箱、好的离合器组合在一起，不一定是好的动力总成。匹配技术同样重要。”难怪白洪法一再强调和日野合作的另一个好处，即日野在动力总成搭载方面具有成熟而且强大的技术优势，而“国内很多整车厂对动力总成匹配技术研究的程度还是很低”。

　　这才是他要讲述的重点：“有了核心的电控技术，出色的核心部件，出色的匹配技术，我们就可以向整车厂提供匹配出色的动力总成。其中真正的技术含量，会让今后上柴的优势会越来越明显。这种产业布局也让我们在下一个市场高峰来临之前能够好好‘做’一把。”

　　［显然，神情开始有些张扬的白洪法已经在期待下一个市场高峰了，但在强调尽快形成规模和提高国产化率的同时，白洪法并不急于扩大市场份额：“先一家一家地配成熟，前期把市场铺得踏实些，锻炼锻炼队伍。等时机成熟，国产化以后再上规模。”］

　　白洪法所说的时机，指的是欧Ⅲ标准的实施。严格的法规带给技术型企业的是更多的时间优势。不过，“市场不是谁说了算的，做好准备肯定没错。”

　　从某种角度说，白洪法应该羡慕整车厂。比起靠一款组装车就能让市场红火个好几年的好光景，发动机企业某一时间段的发展，需要数十年的积累。经历了学习、改进、竞争而大浪淘沙出的几大发动机企业，在消化吸收、对产品对市场的理解等方面所积聚的功力，恐怕正是国家放开了发动机合资限制之后，跨国公司仍无法忽视中国企业的原因所在。

　　“10年内，跨国公司和集团进入中国，不找国内这几家有实力的柴油机企业合作，必败无疑。”白洪法给记者算了这样一笔账，单凭组装，产品无法上规模，没有规模就没有效益。由组装到本地生产的转换成功与否，就取决于合作企业的消化吸收和转换能力。如果说中国企业的技术能力提升有门槛儿，跨国公司在中国打市场的门槛儿也不低。“这就是市场规律。再过两年，你们就会理解我的话。”

　　事实上，糅合了欧美技术设计而成的114系列已经让人们见识了上柴扎实的功底，在国际化进程中成长起来的配套企业为国产化提供了保障，完善的服务体系更成为合作的重要砝码。此次，在欧Ⅲ标准和电控产业化的竞争中，上柴不再想放过任何机会。

　　[从产业规律来说，垂直一体化的整合是必然趋势。利用日野的集团优势做独立发动机企业的市场，究竟是白洪法的智慧还是一厢情愿？]

　　从某种意义上说，坚信独立发动机企业更自由、更灵活、更具空间的白洪法看好日野整车背景的另一层意思，是在趟路，趟一条与集团下发动机企业优势互补之后的独立发动机企业更宽的路。

　　市场的大小和企业的存在形式关系微妙。隶属于某一集团的发动机企业有饭吃但不一定吃得饱，独立发动机企业饭有的是就看你吃得到吃不到。比如，若干年后，重卡70%～80%的市场被集团下的企业吃掉，20%～30%留给外部的发动机。而在集团内供的80%中还有20%需要外供，就是16%。与完全外部供给的20%加起来，就是36%的市场份额。“我想过了，上柴拿一半吧，18%。再加上客车、工程机械，这个市场就够大了吧。”

　　面对千差万别的企业需求和偌大市场，白洪法显然需要更为灵活和独立的市场战略。这不能不让老道的日野感到棘手。

　　需要破解的日野迷局

　　作为上文提到的近两年业界关注的合资项目的另一主角，日野更看重上柴市场、采购、管理等方面的专业。和竞争对手相比，与上柴的合作给日野带来的实惠远远不止是中国巨大的市场那么简单。

　　“实际上我们一开始就是作为商用车战略的一部分来研究发动机的可行性的。”尽管在采访开始就表示希望向所有重视环保的企业提供日野发动机，但日野自动车株式会社会长蛇川忠晖还是明白地透露出日野的真正意图：“中国消费者最早知道日野品牌是从日野的进口车开始的，后来因为价格原因销售很少，平均一年只有1500辆。高价格导致了日野进口车的市场竞争力不强，所以那时日野就开始研究中国国产化、合资生产的可行性。作为先行一步，先将车的心脏部分发动机拿到中国组建合资公司。”

　　进入中国，发动机先行，整车跟随其后的例子不多，这是日野聪明老练的地方。中国市场的莫测，有限的高端商用车市场空间，零部件企业水平的参差不齐，一连串的不可知因素导致了今天发动机项目的先行合作。

　　追求更高的国产化率、更大的规模、符合中国市场需求的价格，为更多的整车厂配套，相信这一点是日野与上柴极易达成的共识，也是日野选择上柴这家独立发动机企业的重要原因之一。不过，这只是日野商用车战略的一部分，以此作为大前提，日野对于日野的技术标准的坚持甚至是“不惜成本”的。在短短的不到一个小时的采访中，蛇川数次强调希望通过与上柴的合作将日野最先进的发动机引入中国，但中国的燃油品质目前还是很大的障碍。

　　虽然有斯太尔、康明斯成功的先例，但高端发动机在中国鲜有成功者是不争的事实。而斯太尔、康明斯的成功归根结底也是其根据中国市场改造的结果。等待中国油品品质提升，等待环境的改善和各种条件的到位，以及对国产化零件及其供应商近乎苛刻的技术、品质和管理要求，对于以集团长远战略为首要任务的日野，不失为保证品牌丝毫无损的稳健招数；但对于上柴而言，铺垫的时间如果过长，恐会错失良机。

　　“上海通用成功的主要原因在于放手让中国人去做。其很多产品按照中国的习惯来改造。他们想的是，怎么能够让品质既达到通用的要求，又能够降低成本。满足中国性价比的要求，同时把上海通用开发的产品的标准纳入到整个全球通用。”上柴公司总经理白洪法的观点隐约透露出上柴与日野之间的分歧。

　　按照白洪法的想法，对国外标准的完全照搬，不是高水平的体现；在消化日野的技术标准和质量标准的基础上，用中国的材料、中国的工艺实现等效替代，再运用上柴在国内的经验，快速形成规模，才是合作的成绩。

　　另外，作为丰田公司的成员之一，蛇川表示，日野商用车不能非常自由地选择合作伙伴，虽然一直在努力实现商用车合作，但日野需要在集团内考虑指标的使用。对于上海日野的未来，蛇川的回答是：“商用车的项目跟上海日野项目在一开始就是分开的，中国市场很大，我们单独做发动机企业，不用整车做靠山，产品也能够有很好的发展前景，这也是先实施发动机项目的一个主要依据。当然如果有了整车项目，发动机企业的市场会更大更稳固。但不管到何时，日野都希望上海日野能向所有需要它的整车厂供应足量的发动机。”

　　日野固然将与上柴的合作看做其商用车乃至整个丰田集团战略的一部分，对于上柴而言，利用日野的集团优势，做大独立发动机企业的市场，则很有可能摆脱以往饱受质疑的国内关键零部件企业合资的模式，开创一个新时代。

　　曾经有人这样形容日本企业：“他们非常自信，相信自己的产品就是最好的，所以，对于未来的竞争对手缺乏重视，直到哪一天对手真的超过了自己才会想办法赶超。”事实上，日本企业在世界汽车业取得的成就有目共睹，他们认真得近乎刻板的工作作风、宁愿赔钱也要维护品牌的长远目光都是中国企业应该有所借鉴。但市场规律无法抗拒，市场变了，战略要不要变？或许面对中低端卡车的市场需求在很长一段时间内仍然占到总需求的70%～80%的现实，市场规律最终会赢得话语权。

　　再也没有谁能阻挡白洪法，尽管可能仍存在比这更多的障碍。

　　一个重要的佐证是，一年多的时间里，白洪法做了两件震惊整个行业的大事。一件是百万年薪从美国底特律力邀在国际内燃机行业具有相当影响力的加籍华人彭立新博士担任上柴公司的副总经理兼技术总监，以确保技术战略整体实施的顺畅性；另一件，不知道白洪法用了怎样的办法，聘请来已经担任了多年杭州汽车发动机厂一把手的王根生作为上柴公司副总经理。将同业中同等实力企业的一把手召至麾下，这在中国汽车工业发展史上都极为罕见。白洪法为聘得两员大将究竟花费了多少资金和精力？业内有多个版本流传，上柴自己更是讳莫如深。不管怎样，白洪法的决心和上柴自身所具备的致命吸引力由此清晰可见。