2004年，伴随着一片大好的销售前景，陕汽在原有的产能基础上，产量得到大幅度的提升。即使这样，陕汽重卡依然有时不能按时交货给客户。对外宣称的供不应求实际显示了陕汽在生产管理方面的不足。

　　"对企业来说，这是我们生产管理不到位，企业没有将绩效发挥到极至的一种表现。作为生产环节，陕汽过去一直依靠库存来保证生产的连续与畅通，这种模式必须改变。"面对记者，陕汽副总经理、高级经济师郝晓乾说出了自己对陕汽生产管理的隐忧。

　　正是基于这种思考，陕汽近两年加大了对生产环节的整合，并在今年显示出了威力，使生产的潜能发挥到了极致。"去年陕汽最高日产卡车已达到100多辆，和企业原来的设计纲领相比，产能已经翻了好几倍。"郝晓乾认为，对于一家年销售两万辆卡车的大型企业来说，如果单纯依靠延长劳动时间、加班加点来获取生产能力的提高显然不可取。因此，必须要通过管理的手段来进行生产改革。于是乎，精益化的生产方式孕育而生。

　　郝晓乾称，最近两年，陕汽在管理上一直采用第三方物流的管理方式，但实践证明，这种运做方式并非真正的成功。经过一段时间的摸索后，陕汽在学习上海通用物流管理体系之后，组建了陕西通汇汽车物流有限公司，对陕汽原有的第三方物流和企业内部物流进行优化组合，并以此为平台构建陕西重汽的一体化经营物流生产方式。

　　在郝晓乾的概念中，精益化的生产管理是一个庞大的系统工程。目前，陕汽在这方面已经有了明显的进展。不同于其他普通的物流公司，新组建的陕西通汇汽车物流有限公司是作为陕汽的生产环节来出现的，以此来打造陕汽供应链的完备与顺畅，为企业的生产经营打下坚实的基础。"要知道，重型卡车产销量达到2万辆以上时，整车产品的竞争就演变为了整体供应链的竞争了。站在供应链竞争的角度上来说，2万辆重型卡车的产销能不能做好，实际上就是供应链建设的好与不好的问题。我们的目的就是要在全国范围内对上下游配件商以及内部物流的配套供应链进行全方位的掌控，把所有的资源优势都发挥到极致，使总成本降到最低，总效率升到最高。"郝晓乾一语道出了精益化生产的核心。

　　郝晓乾称，做好精益化生产管理将节约企业很多成本，陕汽一年在物流配送上的成本高达数千万元。等到企业生产规模达到5万辆的时候，每省下千分之一就可为企业节约很大的一笔开支，为此，精益化生产管理势在必行。

　　"我对精益生产的看法就是：高效，杜绝一切浪费。这其中包括设备的等待时间，产品的二次返修成本，质量的损失等等。我们不能以提高库存来保证生产的连续性。目前，全国有700多家供应商在为陕西重汽服务，分布在全国各地，未来我们会计划对配套厂家下达采购命令，并要求对方零配件在生产前几个小时内到达，从而避免库存，要知道库存占据了企业很多的成本。比如说，下个星期需要装车的零配件，在这个星期是绝对不允许到货的，我们追求的是一种要在准确的时间之内将准确的货物按照准确的地址送达到位的物流境界。"郝晓乾称，"对于生产环节来说，我们还要进行整磁化操作，整磁化操作包括和一切生产组织有关的物流流向，如作业计划的正确性和连续性；如所有的产品设计，生产技术准备的同步工程；如上一道工序的投放量要按照下一工序的需求量来决定等等。"

　　作为生产管理专家，郝晓乾对企业的现场管理颇为重视，"现场管理不是企业管理的全部，但它却能反映出企业的生产管理水平。陕汽在现场管理方面也要进行一系列的改革措施，特别是在新建设的北郊基地将进行新的运作管理模式，如北郊所有的库房都进行了数字化编码，实现了零配件计算机查询，配送的流向做到了正确无误，并使供应物流达到时间最少，路线最短。即使到了总装配线，也要确保零部件和工艺百分之百的吻合。"

　　郝晓乾称，目前实现这些操作的硬件资源陕汽都已基本具备，且具有国内领先水平，"明年我们要对全国所有的供应商进行优化，进行强强联合。我们的零配件一定要用有实力的名牌产品，从而和供应商一起共同打造陕汽这个优质品牌。比如说，现在陕汽卡车车门上的胶条就有五六家供应商，这种现象明年将被彻底改变。哪家供应商实力最强，哪家企业产品质量最好，哪家企业售后服务最佳，哪家企业产品性价比最高，我们就用谁的产品，就保谁的份额，我们要用份额来构建良好的战略合作伙伴关系，为整车的质量打下坚实的基础。并一起去应对市场的挑战。"

　　按照郝晓乾的想法，陕汽目前实行的精益化生产将经过一年的实践，对生产物流中存在的问题进行改革，预计到2006年的5月将实现物流运行的平顺状态。"到2007年初，陕汽将发展成为具备一体化的高水平物流体系，并将所有汽配件的管理都实现可控状态。绝对不依赖于库存来保证产销的连续。使生产的运行更加规范、顺畅。" 郝晓乾说。