安徽江淮汽车集团公司在不到10年的时间内，有近10例并购重组获得了成功，其关键因素在于江汽的并购重组是从文化整合到资本整合，使优秀的企业文化发挥出资本无法替代的能量

　　自1997年以来，江汽先后托管、兼并、收购、整体接收了多家破产企业，实现了对安徽省内7家企业的改造，直接解决就业人员近1万人。其中，2003年12月31日，以1.74亿元收购安凯汽车股份公司的28.12％控股权，使江汽获得了核裂变式的发展。其屡屡兼并、收购、重组成功，关键在于文化整合。

　　文化整合决定整合成效

　　2001年，安徽省政府决定对汽车产业进行战略调整，由此拉开了江汽集团公司与安凯集团公司兼并重组的序幕。

　　在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但是，大部分企业并购后未能实现期望价值。

　　江汽和安凯虽然是同在一地的两个企业，但发展的差异却很大，江汽的发展业绩和态势有目共睹。而安凯却是一家因主要子公司经营不理想，出现资金断流，导致企业严重亏损、濒临破产、负债高达8亿元。如果直接从资本入手，全面兼并，看似容易，但无法化解安凯多年形成的各种矛盾，甚至给江汽发展带来极大的负面效应。为此，江汽管理高层一致认为只有从文化整合入手才是上策。

　　由政府牵头对安凯集团公司进行兼并重组，这比用市场经济法则进行兼并重组又多了一层困难，因为国有企业稳定是大局，3000多员工，6亿多元的销售收入，银行长贷4319.06万元、短贷78889.85万元，国有资产净值为－11316万元。形势十分严峻，仅仅靠钱是无法解决问题的。

　　首要问题是解决观念的转变，培养员工“企业兴衰，我有责任”的意识，树立员工“与企业共同成长”理念，凝心聚力推进企业发展，这就必须树立先进的企业文化。但文化整合不能用硬性的灌输方式，只能采用潜移默化的方法和步骤。因此，江汽在文化传导上采用先理念传入，再推行企业制度文化，最后实现企业文化的对接，也就是同化、规范、融合三大步。

　　安凯一些企业的员工对外来的先进文化有一种排他性，因此江汽非常注意文化导入的层次性。在企业文化的整合过程中，先传入先进文化的理念，让员工耳熟能详，建立对企业文化共同的认知，实现在文化理念上的对接。通过建立沟通机制，使员工认同公司的愿景，增进员工对江汽发展的架构和发展的前景有更深地了解，激发员工的发展信心，从而建立共同的信念，实现文化同化。

　　企业文化理念传入，形成对江汽文化的共同认知，实现江汽与安凯在管理、制度等企业文化上的对接。在理念和管理文化上对接以后，逐步推进学习型组织的创建和企业教育培训体系的建设，设立“40＋4”的工作学习制度，使安凯在企业文化和员工的精神面貌上发生深刻的变化。通过融合形成江汽与安凯共同的价值观，促进了职工队伍的稳定，减少了改革重组中的故障成本。

　　文化整合催生企业核裂变式发展

　　江汽经过两年以企业文化为核心的无形资产重组，为成功进行产品、组织、产权和投资结构的调整扫清了障碍，2003年12月，经国家批准，江汽收购安凯股权工作宣告成功后，成为安凯客车的第一大股东，仅运行一年就结束了安凯多年亏损的局面，出现了幅度较大的盈利。

　　如今，江淮汽车集团公司的麾下拥有江淮汽车、安凯客车两家上市公司，组合成江汽、客车、工程机械、零部件4大事业板块和第三产业、物流两项事业的产业格局，产品形成卡车（轻卡、重卡）、商务车、客车、底盘、工程机械和零部件六大平台，使安徽的商用车竞争力大大提升，江汽集团公司成为我国一流的商用车生产基地。

　　2004年是重组后的江汽集团公司运作的第一年，产销总量达到13万辆左右，产销收入突破100亿元，产销量排在全国14家重点企业集团的第8位，进入中国汽车的第一方阵，而且是我国汽车8强中惟一没有轿车的大型企业集团。其中客车专用底盘销售量实现了连续8年保持国内第一，轻卡的产销位居国内第二，瑞风商务车位居同行第一。同时客车资源优势更加明显，形成奔驰赛特拉技术和日韩技术两翼齐飞的格局。2005年又跻进中国企业500强的第253位，排在中国制造业500强第128位。业界认为，江汽整合安凯不是简单的“1＋1”，而是一项对我国商用车市场产生十分重要影响的战略举措。