9月份，该厂成立“工序绿化项目组”。就是要解决传统管理模式下所不能解决的问题，通过对企业流程的改善，不断的提高产品质量，降低产品成本。以“工序绿化”作为精益生产方式的原动力，促进管理水平不断的进步。消除、减少企业中存在的各种浪费。充分发挥员工的积极性和创造力，依靠全体员工的经验和智能深入到生产流程的每个细节，查找企业中问题的症结，在员工中树立一种“从我做起，发现问题及时解决，注重问题解决的效率”这一工作思路和行为习惯。

　　“工序绿化”活动是一项快捷高效的活动方式，由项目组成员通过对流程的实地考查、定量分析，提出整改项目，通过讨论、分析制定出解决方案，并由项目负责人亲自负责指导、实施措施。项目组自成立以来，面对着来自方方面面的压力和阻力，从工作思路到工作方法从总装配厂实际出发，积极探索并开创出一套具有特色的“工序绿化”工作法。厂长陈虎提出明确要求：充分发挥精益管理突击队的作用，努力改变以往的历史，不向困难屈服，敢于向困难挑战，并成为企业发展的勇士。

　　打造绿色工序既没有成功的经验可借鉴，又没有现场规律可遵循，总装配厂绿化项目成员首先以两条生产线为基础，以崭新的角度对当前的生产现状重新进行审视。项目组成员在组长的带领下，首先深入到生产一线，对汽车装配的整个流程进行严格细致的调研。“工序绿化”对总装配厂的一线职工来说是一件“新鲜事”，对此项目组的成员边调查研究、边宣传发动，面对一线职工对调查人员表现出的不耐烦、不理解，项目组成员则报以“耐心讲解、热情引导”，将“绿色工序”的作用和意义通过言传身教，让大家从认知、认同到认可。“绿色工序”项目组首先得到装配生产线上员工的理解与支持，职工们开始主动反映工作中出现的问题和难点并逐步提高自我纠错能力并养成辨析问题的习惯。

　　项目组进而开始了具体的实施进程：一、根据工艺文仔细认真的观察各个工位上每个操作者的操作情况，发现与工艺要求操作不符合的情况则立即与操作者进行交流，指出错误之处，并有重点的对其进行培训，要求纠正错误，并且把正确的方法形成工作习惯。二、根据现场5S标准找出现场摆放不符合要求的地方，提出整改建议。三、根据产品的投放期量标准观察车间是否严格按期量接收产品件，操作者是否在装配前对产品件进行检查，是否按照不合格件不上线装配的要求执行。四、根据设备的使用管理规定落实操作者是否按规定进行正确合理的使用与保养等。

　　经过深入的调研、观察、分析、记录，项目组把收集到的问题重新进行汇总，从“人、机、料、法、环”六个因素进行分类，对每个问题进行原因的分析，提出具体的整改建议和要求，明确责任人，形成书面报告，进行问题发布，并通过“整改任务书”下达到相关的部门和单位，整改结果由项目组进行监督、验收。灵活运用“问题树法”、“数据分析法”、“标准操作法现场录像推广法”等形式多样的工作方法分析、解决问题。“问题树法”是通过对具体项目或工位发现的问题进行汇总排列，形成“树根”，通过整改、纠正、检查逐步对“树根”进行落实，没有解决的问题或整改不彻底的项目就形成上一级的“树枝”，如此反复一层一层的整改、分析、落实，直至解决所有的问题，目标清晰、责任明了，落实有力；数据分析法针对各工位从“人、机、料、法、环”六大因素影响的不同程度以数据分析的方式找出所占比重较大的一方，有重点有针对性的进行攻关，提高工作效率；“标准操作现场录象推广法”就汽车装配线上职工普遍反映的装配难点及重要的装配工序，由项目组按照工艺要求在人员、设备、零件等各类因素处于标准状态下，严格按工艺操作要求，对装配过程进行全程录象作为标准教材在装配线上以及新员工入厂培训、教育中进行推广。

　　截至11月30日，“绿色工序”项目组已经对总装一车间西线及东线的29个工位全部进行了绿化，达到“绿色工序”标准：工艺执行率达到100%，规范了职工的操作方法，消除安全隐患，整车质量在该工位能够得到可靠的保障。项目组对绿化完毕的工位举行挂牌仪式，并将通过进行一步的观察、监督、培训，固化成果，将“绿色标准”形成员工的自觉的工作素养。日前，绿色工序项目组在总装一车间召开成果发布会：工序绿化期间共发现79项问题，已解决77项，完成95%，其余两项问题正在解决中，车间自查问题9项，占11%，均已得到解决；对车间所存在的问题，项目组以任务书的形式下发给车间和各职能部门，共下达任务书14份，包含24项问题，已经完成23项，完成率96%；针对任务书的内容和要求，各责任单位积极制定整改计划与措施，同时相关部门针对具体的问题也制定相应的管理规定。

　　“工序绿化”精益管理方法是以正向管理的方式，突破传统的“反向管理模式”：检查发现、解决落实、考核更正这一途径，从积极的、正向的，以提高工艺贯彻率、确保各项管理制度和方法的有效实施、提升管理水平，把问题的发生解决于无形之中，以渐进的途径追求改进的持续性和渐进性，为总装配厂打造“国际水平总装线”开辟出一条绿色通道。