中国重汽创造了“重汽速度”、“重汽模式”和“重汽效应”。被誉为全球重卡领域发展速度最快、最具竞争力和成长性的企业之一。业界常用“创造了国企改革的神话”来形容中国重汽的重新崛起。透视中国重汽奇迹，我们会惊奇的发现，创新是中国重汽成长的动力，是中国重汽改革之魂。

　　不断创新，不断超越自我，这就是中国重汽几年来走过的道路。中国重汽改革重组之初，面对百废待兴的局面，就提出了以“机制创新、管理创新、技术创新、企业文化创新”为核心的四个创新内容，坚持产品和技术创新，提升核心竞争力；坚持管理创新，实现效益最大化；坚持机制创新，激发全体员工的创造热情。不断地否定昨天，科学地安排今天，勇敢地创新明天，这就是中国重汽的创新哲学。

　　创新技术，使企业核心竞争力上实现新突破，新产品不断研发出来。

　　中国重汽实施产品差异化战略,开展大规模技术改造,推动了产品开发制造水平迅速提高。面对不但变化的社会需求所蕴含的大市场，以及20多年来计划经济形成的中国重卡产品车型一个模式统天下、不可动摇的规矩，重组后的中国重汽站在市场的角度决定破规前行，大力实施了产品创新。虽然前进道路上曾出现阻力，开发的第一代飞龙产品曾出新很多问题，但丝毫没能动摇中国重汽创新的决心。

　　中国重汽董事长马纯济当时就坚定地说：不破不立，允许失败！

　　现在，飞龙车的制造已经淘汰，但是没有它就没有中国重汽现在这1900多个新车型！产品创新使中国重汽9大系列整车产品以惊人的技术内涵相继推向市场，并迅速占领了市场，成为国内驱动形式和吨位覆盖最全的汽车生产企业。现在中国重汽已经完全跨越了斯太尔技术平台阶段，自行开发的拥有自主知识产权的HOWO系列重卡，投放市场当年产销就达到了一万辆，成为中国重卡市场主流产品，其技术水准国内重卡企业无可比拟。自主研发的水泥搅拌车和码头牵引车打破了由进口车一统天下的局面，开始有了自己的民族品牌。另外在在总成零部件上，开发研制了一大批与世界接轨的产品，桥、发动机、铝合金油箱等等。中国重汽由原来的单一产品，没有一项专利，经过几年的努力，一跃成为重卡行业自主创新的排头兵。申请专利总数达到600多项，位居全国汽车行业之首。经多家权威机构联合评选，中国重汽荣获2005年度中国重型汽车行业十大影响力知名品牌，“斯太尔王”卡车荣获中国重型汽车行业最具影响力第一品牌，HOWO卡车荣获中国卡车行业十大影响力畅销品牌。

　　中国重汽几年来充分利用高新技术提升传统产业，实施技术改造项目100多项，总投资超过了40亿元。国家级技术中心提升改造项目全面展开，济南工业园得以全面技术改造、长清工业园、章丘工业园相继建立，数控车架生产线、新总装线、HOWO焊装线、油漆线、面漆线等等不断投入运行，其中采用机器人操作的新焊装线等项目达到了欧洲重型汽车先进水平。中国重汽的制造能力和工艺水平正在逐步与国际先进水平接轨，已经处于国内重型汽车行业领先地位。

　　创新机制，为企业营造可持续发展环境，使企业改革发展充满了生机和活力。

　　机制创新催生了一个以市场为龙头、全员面向市场的机制。对于一个企业而言，市场就意味着一切，没有市场，产品就无法转化为商品；没有市场，企业也失去了实现效益的场所。

　　新重汽宣告成立之日，也正是中国重型汽车市场烽火越烧越旺之时，重卡市场被大型汽车企业和新兴的企业所挤占，竞争异常严酷，伤痕累累的中国重汽毫无竞争优势，感到了切肤之痛。而当时，中国重汽集团上下还存在着浓郁的计划经济意识和作风。设计、开发不看市场，产销脱节，市场营销体系混乱，营销方式陈旧，成为企业走向市场、做强做大的瓶颈。要改变人们的思想深处的东西和沿习已久的传统、习惯，是困难的。

　　新重汽恢复生产后不久，在公司决策层会议上，马纯济第一次提出按订单组织生产时，有人不理解：“我们几十年都是单品种、大批量生产，多品种混线装车根本不可能。”但董事长马纯济毫不动摇：“现在是市场经济，我们的一切工作都要从市场出发。生产必须跟着市场和用户走，要随时根据市场的变化及时调整我们的生产组织方式。只要市场需要，就是一天生产50个车型我们也必须满足。”

　　随后，中国重汽开始围绕订单生产对生产要素进行重新调整，整个生产组织流程也发生了根本性的变革，变革的轴心，就是市场。由原来的开发——生产——销售，变成了市场——用户——订单——开发——生产。由原来的先造车后卖车，变成了先卖车后造车。一个日产不足百辆的斯太尔整车装配线，最多时，一天要换十几个车型，许多车型仅有一辆的订单。

　　随着这种现代化生产方式的实施，改变了中国重汽多年来的计划经济生产方式，通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，带动了整个集团市场意识的空前提高。设计部门根据用户需要不断推出新的产品，生产部门根据订单组织生产，质量部门根据用户反馈下达整改计划，逐渐催生出一个集团整体面向市场的经营管理体系，市场机制开始在中国重汽安家落户。以市场观念为先导，企业的生产管理观念、人才观念等都随之发生深刻的变革。

　　创新管理使企业由传统管理向信息化管理转变，在营销网络建设和保障运行体系上实现了新突破。

　　创新管理是中国重汽增强竞争力的重要举措。他们面向市场，研究市场，发现以往的营销网络是如此落后，远远不能满足市场的变化和企业快速发展的要求，因而全面实施了营销模式的转变，从适应市场转变为经营市场，以直销为主转变为以经销商和改装厂联销为主，营销人员以销售为主转变为市场开拓、系统用户开发、售后服务、信息反馈、管理与监督为主，提出了“大市场、大营销”的市场网络发展观，不断强化营销网络建设，进行营销结构调整，探索现代化营销模式，构建起完善的市场营销网络体系。

　　压力伴着风险在穿行于营销创新的整个过程，随着集团年年销量成集合数字的增长，集团营销人员从过去的不适应到适应这种营销模式再到主动开拓、发展市场网络，他们尝到了营销创新的甜头。目前销售部已建成80家4S店，发展经销单位540家，改装单位187家，建成维修服务站580家（其中A级服务站50家）；济南商用车公司已经发展独立经销单位114家，改装单位21家；济宁商用车公司也初步形成了独具特色的营销网络体系，8月份就已经完成了全年的产销任务。正像一位中外合资的汽车改装厂的技术老总评价的：中国重汽是中国重卡引入国外大企业现代营销模式的的第一家，它打破了国内行规，所以中国重汽会出现超速发展的局面。营销创新使中国重汽的品牌为更广泛的社会用户所认可。

　　改革让中国重汽看到了管理手段的落后与不匹配，要改变局面唯有创新。当时中国重汽致力于运用ERP系统来改变现状，并委托了一些世界知名的计算机软件设计公司做这项工作，结果与理想效果相差甚远。中国重汽选调在企业的基层干了五六年，明白企业的管理流程的5位大学毕业生从市场开始着手，边学习边自行开发这个程序，用不到1年的时间就完成了，这个系统完全符合市场、符合运用，被称为“销售一线通”系统，它的开发使用让企业管理豁然开朗，简洁、明了，一切尽在掌控之中。之后中国重汽不断向“生产物流一线通”、 “售后服务一线通”、“财务一线通”、“人力资源一线通”等等管理上开发延伸。使订单装车延伸到了订单配送，不仅大幅度降低了资金占用，而且保证了交货期，中国重汽的信息化管理在国内重型汽车生产企业中一跃处于领先地位，并且已经与世界先进水平接轨，为企业的快速发展奠定了现代化的管理手段，被省、市命名为“利用高新技术提升传统产业”和“制造业信息化”示范企业。

　　创新使中国重汽生产经营由死到活，由弱到强，“一天好于一天、一月好于一月、一年好于一年”，走出了一条跨越式、超常规发展之路。创新使中国重汽实现了国际市场开拓的重大突破。去年整车出口4920辆，创汇1.32亿美元，同比增长12倍，夺得全国重卡行业整车出口和创汇两个第一。进入2006年，中国重汽整车出口实现开门红，1月份接受国际市场订单达2100辆。2月22日，中国重汽又签订了向伊朗出口1万辆重型汽车的合同，合同金额3.5亿美元，这是国内汽车企业迄今为止签订的单笔金额最大的对外出口合同，

　　不断创新，不断进步，使中国重汽增强了发展的综合实力和可持续成长发展的能力，牢牢把握了市场的主动权，真正实现了“当市场需求旺盛时，企业要有超常规发展；当市场需求平淡时，企业要有较大发展；当市场需求低迷时，企业也要有适度发展”的目标。从而中国重汽始终站在我国重型汽车技术水平的前列，奠定了行业领先地位。