第四届中国汽车创新论坛于2006年4月29日在北京举行，本次论坛主题是“十一五”规划与企业创新战略，在本次论坛上多位企业家发表了精彩的演讲。

　　陕西汽车工业集团的总经理方红卫

　　非常高兴能有这个机会在这和大家一起分享陕汽成长过程中的一些想法和思考，今天话题是创新，创新是汽车行业的战略，也是国家的战略，只有不断的创新，才能保持中国汽车工业现在已经形成的优势，才能缩短和国外汽车企业之间的差距，才能为自己的企业争取一片自由的生存空间。我想就陕汽发展历程谈谈我们在创新方面的体会和思考。

　　第一，陕汽一开始就走的一条自主创新道路，陕汽创建60年代末，是应国家战略需求专门建立的越野汽车生产基地，在投资少、人才缺乏情况下，国家集中了优秀的人才资源和制造资源，参照国外产品在较短时间内开发出了具有当时国际先进水平的延安250 五吨型越野汽车，已经装备了有几万辆，车型非常多，创立的不仅仅是一个车型，是一个平台。多次参加了我们国家所进行的周边的局部战争，赢得了广泛的好评，现在这60年代开发70年代生产的车型已经经过多次提升，现在仍然在装备部队，从我们角度来讲，我们希望早点退役，从使用者角度、从部队角度来讲，希望不断提升，他们认为这个平台非常好用，也非常实惠，所以部队不允许我们让它退出来了，但是我们把发动机已经退出来了。如果拿当时国内外环境分析，陕汽的建立几乎是不可能的，就是在这样一个创新的机制、创新的管理环境下，靠一批优秀的业主前辈干成了一件大事，可见创新更了陕汽生命，没有创新就没有陕汽，同时也告诉我们创新需要一种精神，我认为创新需要很多方面条件，但是就我们回顾当年条件来讲，这种创新的结果实际上是在一穷二白基础上取得的。

　　第二，我们发展的过程，强大的市场需求拉动了企业的创新举动，经过20多年发展，思考了很多，也有很多经验，也有相当多的教训，分几个阶段：第一个阶段引进和消化阶段，通过整车引进，通过等等方式引进一批产品，这些产品到中国市场上表现还是比较好的，因为是原汁原味，而且东西都是别人制造的，我们就是组装，产品表现还比较好，也赢得了市场的认可；第二个阶段消化吸收，在这个过程中间，我们认为在很多地方做的不太到位，在消化吸收过程中间，和中国市场结合过程中，缺少对这个产品深刻的认识，和中国制造水平和制造工艺相结合过程中犯不少错误，走了不少弯路，大家也都知道，当年很大一个集团因此走向分裂，经过这样一个惨痛教训以后，我们逐渐认识到一个产品，不管品种多少，不管技术有多先进，如果不能深刻的理解或者了解产品背后深层次的动因，你就很难把这个产品做到适合于中国的市场，以中国市场能够接受的性能和价格推向市场。

　　在这个过程中间我们进行很多反思，分家以后我们几个企业发展都比较好，充分发挥了自己的主观能动性，在产品改进、产品创新上做了一些工作，这些工作我们认为还是不够深刻的，相对来讲还比较被动，正好赶上一个比较好的市场机会，在这中间赢得了快速发展，但是到了2005年市场调整时候新问题又出现了，很多产品不能够适应市场的需要，即有市场需求的变化，也有国家法规带来的变化，这都给我们带来一些挑战，由于在技术消化理解上做的深度不够，面对调整和变化过程中我们显得无能为力，可作为空间很小，

　　到第四阶段，经过2005年的调整，我们深刻认识到要进行深入的、主动的创新，在这中间不仅仅是机制创新、产品的创新，还包括管理创新，在这方面企业做了大量工作，今年也取得明显效果，今年在重卡行业有一个非常明显的变化，斯太尔这个平台市场份额越来越大，现在这个产品在重卡里占的份额大概是47%，接近50%，有大批企业都在采用斯太尔平台上一些产品和成果，但是在这中间，变化比较快的或者说效果最明显的仍然是原来的三家企业，根本原因就在于创新，通过市场波折以后，我们深刻理解到简单的引进、简单的再开发不能解决问题，现在我们所生产的是斯太尔生产，和十几年斯太尔产品完全不一样了，但是斯太尔产品技术核心以及技术背后的动因以及产品开发思路已经深深的根植于我们心目中。第三不断提高创新水平，实现企业价值的提升，打造有竞争力的自主品牌。首先坚持品质成优的理念，以客户价值提升为主导，不能盲目创新，创新必须围绕客户价值的提升，在创新中提升企业价值，

　　另外正确理解创新理念，培育创新文化，构筑创新体系，现在陕汽有非常好的资源平台，通过资本市场的运作，我们有优秀的发动机，我们有优秀的变速器，我们有优秀的传动技术，在这个平台上首先要做的是怎么样通过优秀资源的整合能够实现集成的开发。

　　第三，正确认识中国商用汽车的优劣势。优势比较明显，我们有良好的性价比，劣势也比较突出，我们水平比较低，同质化程度比较高，产品品质不够高，有一些国外企业发现整车出口不太容易，合资也不太容易，他们走第三条道路，他们在中国周边甚至中国国内组建一些和中国企业运行模式一样的企业，危机意识不能丢，要重视管理创新和品牌管理，培育创新土壤。

　　陕汽是汽车行业中小企业，多年来就是靠不断创新求得企业生存，回顾以往创新，大多在战术层面上，缺乏战略高度和文化深度，市场解决是鼓励创新的机制，汽车只要有高度的责任感和自主创新，创新就会成为必然的选择。谢谢大家！

　　中国重汽副总经理王文宇

　　尊敬的各位领导、各位专家、各位学者、新闻界的朋友们，非常高兴今天能参加这样一个高层论坛会，下面我把中国重汽在自主创新方面做的主要工作向各位领导汇报一下，中国重汽自主创新本着不断的否定昨天，科学的安排今天，勇敢的创新明天，集团公司领导提出从机制上、管理上、技术上、营销方面和企业文化方面五方面创新，今天简要讲一下技术创新和营销创新，同时向大家汇报一下中国重汽“十一五”初步想法。

　　大家都知道，1983年我们国家引进了奥地利斯太尔整车技术，包括发动机和车桥，这个技术在中国重汽技术中心还有一些相关厂进行了国产化，国产化之后，整车在吉汽、陕汽、川汽进行生产，当时引进这个技术有一个规定，国产化斯太尔技术和检验标准，任何一个厂家不能够有所突破和改变，不能超越雷斯一步，由于这样一个指导思想和当时这种情况，反过头来看刚刚引进的斯太尔车提出这样一个说法我认为是对的，10几年之后再抱着这样一个技术不变企业发展就非常缓慢了，

　　2000年决定中国重汽下属的三大块属地化管理，三大块分别是：济南、陕西、四川，在这个时候，当时市场竞争非常激烈，三家都生产斯太尔这一个产品，我们弱势在哪里呢？我们价格绝对竞争不了另外两家，中国重汽当时机关在济南，几十个亿贷款费用和财务费用都由集团公司承担，我们产品的成本一时降不下来，在这样一个情况下，怎么进行市场竞争，我们当时考虑产品差异化，2002年我们在斯太尔技术平台上搞出一个新车，叫飞龙，作为重汽来讲当时也想腾飞，但是这个产品投放到市场之后，市场反馈和效果不是很理想，没达到我们预先的目标，最后我们认真总结了一下原因，我们也感觉到搞一个自主开发的产品有一定的难度，但是不是不可以，同时，我们通过搞飞龙这一个车，我们锻炼了自己的队伍，我们摸索了怎么搞一个新产品的开发。

　　2003年我们又推出一个产品，叫斯太尔王，意思就是说比斯太尔好，2003年12月份推向市场，2004年市场反响非常好，可以说一炮打响，2004年斯太尔王一个品牌销售三万辆，占集团公司2004年总销量的三分之二，说明这个产品在市场上的反响是比较好的，也就是说市场认可了这个产品，同时进一步锻炼了我们的技术队伍。到了2004年我们又推出了新产品，叫做豪卧，这个产品2004年推向市场以后，2005年这一年仅这一个产品就销售一万三千辆，将近占2005年整个销量45000辆的三分之一，应该说也是市场表现比较好的产品。目前重汽已经形成九大系列产品，这九大系列产品互相衔接但是不重复，中国重汽把这九大系列产品布开之后，新进这个行业的人也好，已经在这个行业的人也好，他搞新产品时候，他就要考虑总有一个产品和中国重汽产品撞车，那么就看谁的性价比好，我们这个阵势摆出来以后取得一定效果，市场已经有了比较好的回报。

　　前一段时间我们和国外厂商多次接触，国外厂商这样讲，说跟中国重汽技术合作越来越困难，因为中国重汽现在学会了如何开发重卡，如何制造重卡，如何把他开发的产品在国内外进行销售。

　　营销方面创新，大家都知道引进斯太尔产品时候，国内大的用户对斯太尔这个产品可以说一无所知，如果当时我们委托经销商销售的话，经销商也讲不清这个产品，所以当时决定自销售，在刚刚推向市场时候，这个做法也是对的，但是十年之后，你再自销，产量越来越大，这种模式已经不行了，要想改变这种销售模式的玖，必须要有一个观念上的转变，过去就是自己销售，最多时候1500辆，后来转变三个观念，一个适应市场向经营市场转变；第二由自销向经、代、销、改装车厂销售转变；第三销售人员由自己销车向开拓市场为经销商改装厂提供服务、提供信息，这三个观念上的转变，使得我们构筑了一个运行有效、分布合理的销售网络，这样一个网络支撑了中国重汽从2001年新公司成立到现在每年平均60%的幅度增长，2000年刚重组时候，全公司销量3800辆，今年销量要达到60000辆，网络创新对重汽在销售方面起了重要作用。

　　中国重汽“十一五”规划，提出了三个三分之一，到“十一五”末中国重汽销量要占全国重卡销量三分之一，“十一五”末计划是125000辆，第二个三分之一，“十一五”末当年产品销售里面，有三分之一是新产品，第三个分之一125000辆销售里有三分之一出口。我讲一下出口情况，重汽这几年出口大幅度增长，去年我们出口了5500辆重卡，今年我们计划10000辆，现在得到一个订单就是10000辆，而且这个合同是10年合同，每年按10000辆增加15%的合同，今年10000辆已经执行了2100辆，我们有信心把中国重汽的车打到世界上。

　　我们相信中国汽车工业在汽车产业政策指引下，在同行和有关行业的动手努力下会更加稳步、健康、快速的发展，谢谢各位！

　　华菱副总经理陆友林

　　华菱有机会参加第四届中国汽车论坛非常高兴，我以前在航天系统工作，最近刚刚加盟华菱，下面我代表华菱汽车集团就华菱自主开发、自主创新和发展民族装备工业方面谈谈我们的认识，希望华菱能有机会向大家学习，我汇报三方面内容：

　　第一，坚持自主创新，发展民族品牌是当务之急，十五届五中全会明确提出科学技术发展要坚持自主创新，同时把形成一批拥有自主知识产权和知名品牌国际竞争力较强的优势企业作为“十一五”发展的主要目标之一，自主创新已经上升为国家战略，要不断开发新技术，不断开发新产品，应该看到过去由于我们经济发展水平、技术储备等多方面原因，自主创新和自主品牌的建设提出还不够成熟，所以有些企业采取了合资的方式，这是不得已而为之的，但是现在中国自主创新条件已经基本具备，大家大致归纳一下，

　　大概有以下几方面条件：首先经过28年改革开放，我们国家已经形成巨大的经济积累，其次人才的储备，通过自主培养，人才引进，出国留学等等，中国已经成为一个人才大国，中国的许多大型科研机构经过这么多年的锻炼，已经逐步成长起来了，航天系统神舟飞船的成功发射就证明这一点，第三科学技术储备，虽然整体上还没有处在世界科技前沿，但局部领域已经在参与全球前沿科技研究，从整体上说，距离世界尖端科技的距离也越来越小，最后中国的综合国力和庞大的市场规模，中国是一个大国，具有强大的综合实力，可以集中力量办大事，另外有足够大的市场规模，使得自主品牌可以先在国内市场进行练兵，这就使中国企业自主创新可能性大大提高了，中国在重型装备等各个领域已经形成了相对完整的产业体系，具有非常强的配套能力，这也是我们搞自主创新的一个重要优势。由此可见，中国大力发展自主创新已经具备了这样一个物质、人才、技术和体系的条件。所以国内有胆略有见识的企业家应该挺身而出，抓住机遇，在国家政策支持下走自主创新之路。

　　第二，华菱引进和自主创新相结合的技术创新发展模式，华菱前身叫星马汽车，原来做专用车，前几年专用车做的非常好，散装水泥车和水泥搅拌车在国内处于绝对的垄断地位，做专用车需要底盘，以前每年用几千辆进口高档底盘，大把大把银子让国外老板赚去了，所以我们最直接的搞自主创新的动因就出于这点考虑，与国外大量的高档底盘，还不如我们自己开发高档底盘，华菱在做高档重卡底盘过程中，我们在引进技术的同时进行消化吸收再创新，

　　华菱特别注意处理好以下几方面关系：首先引进技术与自主开发的关系，对外引进的难题是如何在不丧失自主品牌发展权条件下获得国际上先进技术，一般来说国际大公司对我们转让关键技术时都要求品牌和资本的同时输出，这就导致引进核心技术和保持自主发展权上的矛盾，我们发展重卡过程中这个问题处理的比较好，一方面成功引进国际大公司90年代末整车制造水平，另一方面创立了自己华菱重卡品牌，保持持续的产品自主开发权，我们体会到此事虽难，但绝非不可为，关键是一要长远关键，二要知己知彼，同时对外资公司要有全面深入了解，掌握各自特点以及需求，三是要坚持互利双赢的原则，华菱一开始就坚持下来要建立自己的品牌，同时应用国家政策的支持，增强了我方的谈判说服力。我们自觉的应用在中国市场份额方面的优势，推动对方对核心技术的转让。第二基金技术与消化吸收再创新关系，对外合作过程中华菱不是消极被动接受外来技术，而是在消化吸收基础上全力推动二次开发与集成创新，与此同时华菱还与国外多家公司进行合作，充分利用国内重型汽车零部件配套体系，一方面避免关键技术和零部件受制于人的局面，同时使重型汽车国产化率超过60%，中高端产品完全实现国产化，为确保产品具有自主知识产权定位，华菱始终坚持整车设计核心技术的自主开发，

　　重点放在整车系统匹配、集成和优化上，牢牢掌握了整车设计的知识产权。第三牢固树立人才是第一资源思想，为科技人员施展才华提供广泛舞台，我们坚持把人才作为企业发展的最重要的资源，近几年来华菱引进大批专业技术人员，我们华菱重卡项目由一百多名从不同单位引进的技术骨干组成的开发团队干起来的，现在华菱聚集一大批汽车研发方面专家，华菱引进和自主创新相结合的发展模式也取得了明显的成效，短短的三年时间里，形成了以华菱品牌命名的中高端重卡产品系列，在此过程当中我们拥有完全的自主知识产权，

　　同时也培养了自主开发以及持续开发的能力，去年华菱成为国内60家最具成长率的自主品牌企业之一，因为是自主品牌，所以我们产销量在不断增长，到3月底，华菱重卡已经产生五千多辆，4月份产量突破六百辆，出口势头相当强劲，当然华菱自主品牌的建设也受到了党和国家领导人的高度重视，今年4月5日陈至立同志视察华菱时高度肯定华菱自主创新模式，并且勉励华菱坚持自主创新发展民族品牌。

　　第三，华菱自主创新经验给民族装备工业带来的新思考。有两方面思考：一个高端重卡带动作用，从华菱这几年快速发展经验来看，不仅拉动钢铁和原材料的发展，对周边零部件拉动作用也非常大，华菱重卡定位是高端产品，对国内零部件和动力总成的拉动作用更加明显，高端重卡也需要高端的重型装备，华菱使用了许多国内大型数控加工装备，这些装备与国防建设息息相关；

　　第二方面思考探索以企业为主体，企业与大学科研机构联合互动的产学研相结合模式，国家中长期科技发展纲要明确提出建立以企业为主体产学研相结合的技术创新体系，全面推进中国特色国家创新体系的建设，大幅度提高国家自主创新能力，为此我们提出以企业为主体，大学科研机构与企业联合互动的产学研结合模式，我们的想法是以企业作为自主创新的主体，充分利用大学科研机构的智力资源，把研发资金的三分之一投入到大学科研机构进行研究和实验，共同开发并合作培养人才，三分之二投入企业用于产品项目开发和产业化。当前，这种互动还是不够的，企业难以享受到中国的智力资源，大学也缺乏足够的资金，我们呼吁三方加强互动，发达国家已经形成企业与大学科研机构的优势互补，这是国内企业应该重点努力的方向。

　　自主创新不是一蹴而就的，民族装备水平的全面提升需要经过漫长积累，任重道远，令人鼓舞的是国家产业政策越来越支持自主创新，这给自主创新企业提供了发展的机会和强大的信心和力量，外国人能做到的中国人也一定能做到，建国初期国家那时候经济非常困难，环境也非常差，那时候国家集中力量把两弹一星搞上去了，经过这么多年发展基础好多了，目前中国的航天已经进入到世界先进行列，我们相信只要我们坚持自主创新，中国汽车也一定会进入世界先进行列。　　

　　江淮集团左延安董事长

　　各位领导、各位业内同仁、各位新闻界朋友大家上午好！

　　第一个观点，首先说一下我们现在所处的自主创新的环境，我认为对企业所处环境的准确认知和把握是非常重要的，大家都非常清楚，近几年来，自主创新已经成为我们国人的课题，特别这次科技大会把自主创新称之为国家的重要战略，要创建创新型国家，为什么现在有这样的环境？我认为我们国家经济发展到了这个阶段必然有这么一个厚积薄发的现象，作为自主创新来讲我们现在处在一个前所未有的非常好的环境之中。

　　第二现在的自主创新是基础于工业化、信息化、网络化或大系统并存的时代，我们国家也不像欧美，他们已经经历了工业化过程，我们正在经历工业化，但同时，我们不可避免的又置身于信息化和网络化时代之中，我们处在这样一个时代里面，我们可以整合的资源、可以继承的元素是前所未有的。可运用的手段也是历史上最好的时候。作为江淮来讲有这么一个体会，90年代初期，我们放弃了自制发动机，当年分布我们做7427发动机，从三方面都不具备把这个发动机作为商品能够创立的条件，我当厂长时候第一件事情就是把发动机这个项目卡掉了，但是到了2002年时候，我们所处的环境不一样了，发动机研发可以借助国内外研发资源，从产品这个角度可以做的很成熟，可以借鉴的技术也是丰富多彩的，可以应用的资源非常丰富，同时我们汽车工业发展这么多年，尤其是改革开放以后，有这么多的合资的零部件企业，从这个案例当中，我们可以看到在现在情况下我们做自主创新和十年前、二十前自主创新所处的环境是不一样的，所以怎么正确的认知我们所处的工业化、信息网、网络化以及大系统这样一个综合性的时代，应用各种可以集成的元素做更多的事，第一个观点，我们要认知创新的环境。

　　第二个观点，国家提出来原始创新、继承创新、引进消化吸收再创新三个层面，从江淮自主创新的感受来看，我们分为原始创新、发展创新和学习创新，我们都知道有这样一个观点，研究有三个层面：技术研究、发展研究、应用研究。作为创新来讲，我有这样一个观点，一个企业在不同的发展阶段，在三个创新层面上所投入的资源所关注的重点是连续动态变化的，也就是说像江淮这样的企业，现在要讲原始创新还比较难，可能重在学习创新，有条件情况下逐步发展创新的条件或技术，像我们国内一些兄弟大集团他们的实力很雄厚，可以运用的资源更多，在这种情况下发展创新做的更多一些。我们国内很多企业之所以很快的把整车做出来了，我想都是在学习创新的背景下做出来的。但是，能够中国集成创新这个理念把国内外先进技术和企业自身的条件进行整合，进行再创新，国内很多兄弟企业已经做了这样的事情，技术创新、原始性创新还比较难。

　　一个企业在不同发展阶段，在这三个层面上是动态连续的。第二层意思，不同企业做不同的事，应该有一个时间和空间的合理定位，这样才可以避免资源不必要的损失和浪费。

　　第三个观点，作为企业来讲，最重要的是要把技术创新转化为产品创新，再转化为市场的竞争能力，也就是创新是为了什么？这个目标一定要非常明确，如果为了创新而创新就成问题了，我们加工制造业，或者广义的讲工业都有这个问题，这里面也有这样的案例，拿手机来讲，我们都知道爱立信已经做到5个G，但是，把四年技术储备起来，研发成本占营收的10%左右，甚至更高，这个企业在中国市场的占有率已经非常低了，大家三星就不一样，他是善于把技术创新变成产品创新，也就是说，一定要以最快的速度把前沿技术和市场和客户关注的一些需求元素做整合，以最快速度把技术变为用户需要的商品，我认为这是非常重要的观念，创新目标应该很清楚，一个提高产品竞争力，第二提升营销，第三提升品牌度，最终要提升我们的综合技能，这才是自主创新真正目的。

　　第四个观点，作为企业来讲，要使我们的技术创新能够引领我们的企业能够持续、健康、快速的发展，所谓建成基业常青的企业必须坚持系统化创新，江淮汽车从1990年开始这样的试点活动，我们以为技术创新是先导性创新，基础性创新，仅有技术创新是不过的，我们讲产品是企业生命，管理是利润的保证，所以我们坚持以江淮汽车的系统化创新模型来进行创新，我们讲技术创新、管理创新、自主创新再加上营销体系创新，五年前我们认为就三个支柱，现在加了一个支柱，好产品不一定卖得好。江淮系统创新体系是什么概念呢？就是四个支柱，技术、管理、机制、营销体系，这四个支柱是建立在以全员培训为基础的人力资源开发基础之上的，江淮从90年代中期开始就创建学习型企业，倡导全员学习培训，不断提升整体能力。

　　系统化创新模型的上层建筑是什么呢？改革以创新学习型组织为核心的企业文化建设，这就是上层建筑，也就是说一个企业要做到持续发展的话，必须这六大要素必须协调平衡动态的系统提升，也不排除在某一个特定发展阶段、特定发展时期，某一要素作为重点突出出来，比如在这个阶段技术创新是主要矛盾，在另外一个阶段管理创新是主要矛盾，换一个时期技术创新又是主要矛盾。

　　换一个时期技术创新又是主要矛盾。系统创新里面技术是先导性基础性技术，我们技术创新有一个指导思想，就是三个原则，一个体系，一个指导思想就是整合全球资源造世界车，同时以我为主自成一体，实现超越。以我为主，就是要坚持自主发展，珍视自己的知识积累，我们也是可以做前人没有做过的事情的，或者世界上其他国家没有做的事情我们也能做，敢于善于应用全球资源，尤其知识资源，形成有鲜明特色的发展模式，实现超越，就是要敢于超越自我，向世界一流企业迈进，打造成国际知名品牌。

　　90年代初期就提出了三个原则，第一个原则，以市场为导向的引进消化吸收再创新；第二个原则，能增加效益的创新，这条是非常重要的，有了这一条以后，我们全员都有奔头，都有积极性，你的效率今天比昨天高，你就是做了一次创新，全员都可以做创新，第三个能创造市场新需求的创新，一个体系就是一套以掌握系统集成技术和产品开发过程管理为重点，能够不断提高自主研发能力的体系，通过研发体系的建设提升自主研发能力，科学的组织结构，结合整合全球资源和产学研相结合，是建设体系的重要保证。在整合全球资源造世界车这个指导思想下，近年来在国内外开展了一系列技术合作，同时在具体的项目合作上我们也在尝试着走一条新的道路，合理应用全球资源，在和研发机构的合作当中，坚持全过程的自主权，外方有比较优势的以外方为主，我方配合，我方有比较优势的以我方为主，外方配合，在保证研发成果质量前提下大大降低合作开发成本。这一点我们已经尝到甜头，在整合全球资源上江淮不是盲目的追求超前创新，一定以市场为导向，同时又是成本最低的，这样的创新成果就能有最高的性价比。

　　十几年间我们通过引进吸收国内外先进技术再创新，经过多年自主创新，积累了丰富的底盘设计专有技术，在此基础上，通过产学研合作，开发出快速设计系统，用计算机优化为数字模型，大大缩短了产品开发周期，正是由于底盘的自主创新能力，才使6-9米专用底盘在产品技术性能和市场占有率上一直处于领先位置。江淮坚持将世界前沿技术与我国市场需求有机结合，通过一系列技术创新实现产品创新，通过产品创新实现价格创新，创造最优的性能价格比。目前我们已成为知名品牌同时出口20个国家，我们已经开发瑞丰一、二、三，正在研发瑞丰四，我们想一定要把这个品牌打造成为持续成长的品牌。瑞丰已经成为MPV销售第一的车。2004年为了适应公司战略转型需要，我们又启动了乘用车产品研发工作，目前SRV已完成了全部技术设计工作，6月份可以批量上市。

　　为建设好技术创新体系，我们对技术中心结构进行变更，目前设立了研究院，在公司里经常说结构决定行为，组织结构可以决定发展潜力多大，效率多高，过去江淮在一段时期内也面临国内企业创新的问题，也就是人力资本严重不足，通过变革，我们搭起了培养人才的框架，目前已经引进英国、日本、韩国的专家作为学术带头人，指导、培养我们的后备人才，同时根据优势互补、利益共享的原则，我们积极推进产学研合作。建立双边、多边产学研合作机制，对企业新产品开发起到了很好的推动作用。

　　另外1997年以来和合肥工业大学在研发汽车制造自动化装备方面也开展合作，并取得一些成绩，目前共同组建安徽省自动化装备工程技术中心，并兄弟厂家设计制造多条生产线，成立时间并不长，也就一年多时间，已经可以造机器人了。现在工程技术中心正与国际一流自动化装备企业合作，共同为江淮轿车生产线提供装备。

　　“十一五”发展战略，有三句话：坚持以商用车为基础，客车专用底盘、卡车，重、中、轻、微、都有了，坚持以商用车为基础，巩固和发展在商用车细分市场的领先优势，瑞丰第一，轻卡第二，我们想经过自己努力，客车专用底盘能够有更好的市场地位；第三句话，成功的切入乘用车领域，这是我们的“十一五”整体发展战略。江淮是发展中的企业，规模和创新能力和业内很多兄弟企业相比还是有很大差距的。

　　今天有这么多专家、前辈、同仁，希望江淮在今后成长过程当中能够得到大家的关心和支持，也请各位到江淮指导工作，谢谢大家！