解密“东风密码”--东风商用车公司领导访谈实录

　　市场日益多样化促使东风微妙变化

　　记者:在2003年底，您刚上任时曾提出，发展中国家并不需要重型卡车，那时候把东风卡车定位为中档卡车。但今天又将卡车市场分为轻型和中、重卡市场，并且中、重卡趋势向大马力、高速这种方向来发展，那么促使您发生这种变化的原因是什么？是东风卡车自己要发展自己重卡的诉求，还是迫于这种获得高额利润的压力？

　　中村:关于这一点需要提醒一下，当时是就海外市场的机遇来做的判断。针对海外市场，高端重卡是没有必要的，高端品牌有的是420马力、520马力，这种车是不需要的。我们是指性能低一点、价格能接受的部分海外市场。与刚合资时相比，我们的观点也没有变化。重型卡车向高速大马力发展，中型车有一个放缓的趋势，向重型和轻型两极走。我们把重点放在重型车，中型车是第二重点。关于重型卡车，我们也不是像沃尔沃和其他一些品牌高性能高价格的产品，马力比沃尔沃小，他们是500左右，我们是350—400之间，我们的价格是有竞争力，也比较优化的。我们还是坚持按照原来的路线走的。从实际来看，我们的新车推出来后，还是有很大的机会的。另外像轻型车以”东风汽车”为主，从行业第四位已经上升到第二位了。我们的预测没有什么变化，只是速度和内容跟当初有一些不同，基本方向跟原来的预测是一样的，新产品开发需要2、3年，目前还没有太大差别。

　　记者: 现有东风商用车的各类车型能不能满足市场日益多样化的需求呢？

　　蒋学峰:对于技术收费来讲，我觉得要做的工作有两点：一是尽可能的把用户所能够承载的商检进一步提高，因为金融收费以后，是根据这个载重的量来收费的，一般超过30%以后，它的税率上升是非常快的，如何提高上线，对用户来讲是非常重要的，目前采取的一些办法就是架桥这些措施；另外一个手段是自重，把上线和下线之间的空间给用户拉得越大，利润就越高。包括一些原来没有合并的设计，从国外的车型来看，很多系统跨功能的零件是组合在一起的，从国产车来看，基本上是6个系统自己做自己的，整合方面的工作不是很多。还有，我们在材料方面的一些应用，比如我们天龙，一般公务车的话是8加6的，我们的是8加5，主要是考虑金融收费的影响。其实对东风商用车来讲，规范了以后，你要我设计一个车装多少吨，我们完全可以优化到最好，如果是混乱的，对东风这种企业来说是非常不利的。我想金融收费这一块，现有的车型纯粹去应对是不行的，需要做各方面的工作，我们在产品计划中也提到了这方面的工作。

　　候宇民:我们目前主要是考虑车的载重和油耗之间的一个综合效益，在以后，将要更多的考虑运输的速度等方面的因素。我们追求车的综合匹配，包括空车，整体的配套，为用户带来更大的利益。

　　记 者:天龙定位于高端重卡，从战略意义来说，是不是东风商用车实施战略转型和扩张，走向世界的关键呢？

　　童东城:这个转型是源于市场，针对激烈的市场竞争而作出来的。国家在计划经济的时候，是指定一汽和东风来生产卡车。所以，这么多年来我们一直在这个领域积极进取，中重型车保持了高增长的态势。四年前东风和日产合资了以后，合资公司秉承原来的战略，而且加速了这个重型卡车事业的战略推进。经过3年的不懈努力，东风天龙重卡在去年5月发布，并向市场推广，不过真正的全面投放市场是在今年才开始的。因此在重卡这个领域里，我们是后来居上，而不是替代关系。在中重型卡车领域里，我们继续保持领先地位。

　　记 者: 中国用户普遍存在超载现象，这和国家治限超载的政策不相符，类似这种客户的一些要求和我们的设计理念相抵触时，我们怎么去解决这些矛盾？

　　黄 刚:对我们东风来说，我们一方面要讲以市场和客户为中心，另一方面，又要必须遵守规则和履行社会责任。但是在法规和客户的要求之间，我们经常会感到为难。不过，我们仍然坚持首先要规范，要遵守法规的要求，因为法规实际上还是对客户、对社会、对环境负责任的。我们从技术方案上尽可能的满足法规的要求，不能够做违法的事情，尤其像我们这样一个走向国际化的公司。但是我们也要满足用户的需要。用户真正的需要不是低价的车，也不是超载的车，而是以低的投入产生高的收益的机器。因此我们在改变过去的一些观念，我们不是简单去卖产品，而是在卖方案，站在客户的角度考虑，为他们提供什么样的方案使得他们的真正的需求得到满足。客户购车到底是什么样的一个用途，在这种用途下，什么样的技术方案在现有的法规体系下，在现在的政策环境下，在现在油价下，我们能够帮助他们挣钱。应该说在这方面的探索也取得了一些进展。比如说，我们的车价格比较高，用户能算账，半年之内甚至是三个月之内把价差赚回来了，他就接收这个价格了。我们还为客户提供融资的方案，提供分期付款，也可以消除价差的影响；还有的用户最终就是不能接受我们的价格，这样的用户我们就只好放弃，因为我们也不可能把所有市场都吃掉。

　　候宇明:从技术来说，我们以后在产品上采用一些新的技术，让用户乐意多支付一笔钱来卖这个产品。我们希望在为客户考虑的基础上来满足他们的需求。

　　宏观经济助东风持续增长

　　记 者: 中国经济的发展一直呈现平稳发展的局面，在你看来，国民经济的发展形势对商用车的市场和格局有影响吗？从现状看，今年和明年的国民经济走势应该还是比较平稳的，你能在这预测一下今年商用车的发展态势吗？

　　童东城: 对于商用车来说，中国国民经济影响的度有不同。商用车不同于轿车，商用车的增长与GDP的增长往往在很大的程度上是相辅相成的关系。经济增长很高，对于我们商用车发展是有带动的，而轿车是有钱人去买的，是一种消费品。卡车是一种投资，他是通过买卡车去赚钱，这是完全两个不同的领域。所以我说商用车更依赖于国民经济，这一块会有一个惯性的、或者说是爆发的时候有一个惯性。再一个我们现在看到股市疯涨，这对于轿车是个推动，股市越好，买轿车的人就越多。但股市对商用车没有太大的关系，有钱人可以玩股票，买商用车去辛苦挣钱的人没有几个玩股票的。

　　今年从现象来看是高开，有20%左右增长，比前年高。可能不会出现高开低走，也不会出现2004年一样的高开高走，会呈现一个高开平走。政府推进积极的财政政策，在2007年反映的尤为明显。我们现在是稳健的，而且讲究科学发展观，保证又快又好。现在看来，中央政府采取的一系列宏观调控，使目前中国经济增长出现很高的速度，但我认为很快会高开平走，不会大起大落。

　　记 者:您所説的高开平走的趋势，会不会引起中国商用车一个极端发展的态势呢？

　　童东城:首先，当中国的卡车和世界的卡车度过了高速发展时期以后，就有两种特征出现:一种是一个理性的、平稳的、与国民经济差不多平步的发展；另一种就是中型车向重型车和轻型车转变的趋势，这是一个基本的规律。许多社会主义国家从改革初期到高速发展时期，都是这个规律。中国这个趋势变得尤为明显。因此，在2005年和2006年的中型和中重型市场，我们东风下降的幅度最大，而过去恰恰是我们最大的优势，我们大概占了50%以上。现在，我们把东风天龙高端重卡进行全系列全面性投放，正好把这个趋势和市场份额找回来了。

　　适时调整，技术更新日新月异

　　记 者:东风研发的产品由九环变成了现在的三四环，这其中也是应用了很多新的技术开发，现在的技术开发和过去有什么不同？

　　蒋学峰:从我本人来讲，从84年开始我一直在技术中心工作。从84年到07年20多年的时间，从03年合资到07年仅仅4年的时间内，我们整个技术中心应该是有非常明显的进步。这种进步我认为主要来源于我们与日产合资，导入日产的理念和流程这方面的进步。从开发管理方面的提升来讲，我们采用日产是以质量和试验时间结点为控制点的一个流程，比如我们在设计阶段，我们在设计方面有管理方面的一些要求，包括CEMA、Fracas，大家一起同步来工作。从以往的工作坊式来讲，更多的是一种串联格式的工作，这个部门干完了，再叫下一个部门，以质量和时间结点为主线的，日本人重视时程这样一个主线。我们都围绕这个日程来工作。

　　还有一些我们在整个开发里面，在以往的基础上，我们还参照很多，比如收益的分析，包括成本的控制。进入到整车装出来以后，我们有以客户为观点的CF，EF的评审。到市场以后，我们还有特别的行动小组的工作，所有的工作相当于各个部CFT团队下共同协同的一个结果。这方面的进步在我们的反映速度上都有一个明显的提升。天龙大力神是在这种情况下开发的，还有一个你说到的我们从开始的几个车型到100多个车型快速的变化，这个也是有关系的。另外我们在去年强调以市场客户为中心到新的产品开发，我们在组织机构上也做了很多工作来加快市场的反映速度。同时我们还有其他的一些手段，比如我们通过一些开发流程，我们有快速的流程，我们叫特殊订单流程，来达到这个市场的相应的速度，应该说从这个工作来讲，无论是在时间上还是在质量上都能尽可能满足我们市场的要求。

　　候宇明:我们强调流程，质量和时间结点进度，设计成本也是一个强调的过程。另外我们也要一起协同处理一些难点，比如创新的手段、方式来加快我们的开发的进度。在设计方面采用一些具有推广实用的CAE和CAT的技术，减少实车的实验和制作。要想加快速度，我们原来是落后的比较多，但是实际上在整个研发的过程中，在流程里面推开来做，做的过程中也有不少的收益。

　　蒋学峰:实际上我们在今年和去年的研发过程中都体现出来了，我们原来需要试制，然后上线实装，无论是实装的工作还是试制的工作，到后来我们直接到实装的工作，这个也是我们进步的地方。

　　记 者:国外的重卡马力达到600以上，您觉得在这方面，我们什么时候才能够和国外相比？

　　候宇明:马力的要求是和各个国家，和最高车速的限制是相关的，目前根据中国的情况制订了中国的一个马力，在欧洲各个国家的也是不一样的，各个国家的最高车速限制，这样一个做法在欧洲的是交通比较好路面比较好，他用大马力对现在柴油机来说，通过技术方面的匹配使得经济性比较好，也比较容易达到排放的要求标准。我们向这个方向在走，可能在排放和油耗的限定的标准，可能着重向方面靠近，但是毕竟各个国家不同，但是从马力段来说不一定我们要其他国家一样。现在进入京珠高速限速120，目前我们想在中国500马力以下的就差不多了，现在国内没有车，我们在调研。

　　黄 刚:国外重型车大马力是与追求物流效率有关的。大马力可以做到高速低耗。这与国家经济和物流业的发展水平也有关系。我们的用户群体，主要是个体用户，物流业还不成熟，对物流效率还不够关注。而欧洲是成熟的市场，成熟的物流业，所以追求效率。随着国家经济和物流业本身的发展，中国会有越来越多的专业化的物流公司出现，包括国际的物流公司也都开始关注中国，进入到中国的市场来，他们的活跃表现是可以促进我们整个物流业的发展，对产品的需要也会带来变化。当然政府也要关注和支持物流业的高效的。比如说半挂牵引车再带全挂车，这种在欧洲认为是非常高效的物流方案，目前中国法规不允许。

　　市场动，则营销动

　　记 者:你们在营销转型过程中到底做了哪些事情？

　　顾建民:我们在07年的厦门商务会上提出了营销转型，主要是基于目前商用车的市场变化，要彻底改变过去那种以产品导向型，向以市场和客户导向的转型，具体的说就是由卖批发转向卖客户；由卖产品转变为卖方案。这个方案有销售前的，销售中的和售后的。售前我们要求对客户消费需求要了解，例如你买工程车，你是拉煤还是拉砂，你是上坡重载还是下坡重载，针对不同的工况向客户提销售建议；销售过程的方案，我们为客户提供融资方案、销贷方案、市场信息；售后的方案，包括维修方案、客户信息及未来的二手车方案，这也是整个提供方案的一整套内容之一。应该说这样的方案，我们东风是走在前面的。

　　在金融支持的销售贷款方面，东风财务公司在2004年国有商业银行叫停销贷业务的情况下开始进入这个领域的。我们当时定的坏账的目标是不能超过3%，但是到目前，我们做的消贷台数已达12000台，坏账还没有突破0.5%，这个可能也是东风商用车销贷的一个特点。

　　记 者:金融贷款风险控制主要是靠什么呢？

　　顾建民:我们主要靠的是三个结合:我们的财务公司和商用车市场销售总部整个的销售服务是结合在一起的。第一:我们共同走访客户，共同制定方案，共同把握风险；第二个销贷是和网络成员结合在一起的，经销商要承担客户的风险管控的责任；第三个我们整体的消贷量和我们售后服务是结合在一起的。我们在做销售销贷 时，不是孤立的是和销售、服务、网络成员紧紧的结合在一起。因为消贷出现问题，恶意的还是少的，还有很大部分是整车的质量和和使用中出现了的问题，如果我们在服务上能够帮客户解决问题，大家又都能够共同的负债和承担责任，就不怕控制不住风险。这里还要提到我们财务公司的业务员和我们销售人员驻外商务代表处是一同办公的，这是一个真正的跨职能团队。

　　记 者:天龙、大力神的销售在区域上是否有差异？这种差异在营销上怎么处理？

　　顾建民:天龙、大力神在销售上是存在差异，这些地区差异，跟客户对品牌的认知和客户使用的习惯有影响。比如在山东这样重型车大市场，由于对重型车和斯太尔这个品牌的认识和使用习惯，东风天龙在这个地区，可能认知的过程、导入的时间要长一些。我们现在在山东地区采取一些措施，首先我们在营销和网络规划上采取一些策略，比如过去我们主要是在济南省会城市设立网点，现在我们营销是把网点设到真正需要商用车的市场当中去，比如临沂、胶东、济宁等；第二个通过我们对产品的试用、试销，使客户对我们的重型车东风天龙、大力神有一个认识；第三个我们在销售网络上我们采取借网，因为原来在山东的网络不是擅长卖中型车，特别是在销售重型车的经验还需要积累，客户客户也需要积累。通过“借网”，我们能够利用过去卖重型车经验的平台，像重汽、解放这样的平台来突破市场，从目前来看还是有效果的。

　　候宇明:毕竟这中国的几个卡车厂家各自在自己的区域里面影响是不一样的，上海跑的是轿车、北京跑的是伏安特，这种区域性区别和地域性的影响，以及用户的习惯的不同，这种区别是存在的。

　　搭建一张密不透风的服务“蛛丝网”

　　记 者:天龙、大力神销售上量后，你们是如何保证服务？

　　顾建民:我们也充分的认识到天龙、大力神对我们的考验不只是销量，还有服务。这个早在两年前我们就做了准备。我们首先在武汉建立了服务备件分库。但现在要靠大量储备量来保证车服务是不现实的，怎么样来解决这个问题？我们提出了一个新的观点，用物流成本来替代我们存货成本。我们提出紧急调件要在48小时到达。我们作了一个物流预算，用最快的速度提供服务保障，必要时采用空运。关于新品的售后服务我们还要进一步的积极探索，寻求在更短的时间内建立一套有东风商用车特色的适合中国重卡市场的售后服务保障体系。

　　记 者:天龙、大力神投放市场后，你们的售后服务采用什么样的措施？

　　顾建民:服务有两个方面，一、是技术问题的解决；二、还有备件的供应。我们东风商用车利用我们强大的服务网络，对待技术的问题，主要是和主机厂两个企业，建立快速反映机制，及时处理。在备件问题上，主要是一个配送的体系，这样我们在全国25个配件调配中心，利用我们强大服务网络，及时了解客户的需求，因为在我们的今天，我们要用强大的网络来保证整个配件的配送需要，避免过大的库存造成更大的浪费，我们提出用物流成本来消化存货成本，我们要用全国的高速公路、网络平台使我们的备件能够更快速的到达客户的手中。

　　记 者:我们海外的市场主要放在发展中国家，那里的政治局面很微妙，有可能会出现一些不可抗力的突发事件，对此，我们在服务上有没有一些未雨绸缪的计划和考虑？

　　黄 刚:在海外的服务体系不一定是从零开始全靠自己建设，我们是可以和海外合作伙伴一起来构架的。原来的合作伙伴就已经构架起来的服务体系，我们委托他们作用户的服务，我们为他们提供技术支持，这也是一种方案，这样会部分避免战争等不可抗力的因素产生的风险。