一切似乎万事俱备；为了与这个项目配套，日野与上海一家企业共同投资的发动机项目已经动工；在泰州，春兰与日野成立了合资项目联合工作组；在北京，春兰驻京办的干部将合资项目的进展情况不止一次向国家有关部门做了汇报。

　　但始料不及的是，直到2005年，春兰与日野的合资项目也没有获得国家有关部门批准。同年，日野正式从泰州撤离。当时相关部门给出的解释是：“日野是丰田公司的控股公司，作为外资的丰田在中国两张商用车生产牌照已经用完。”春兰生产重卡的计划由此最终搁浅。

　　2000年8月11日，中国显示器生产领域最大的合作项目——由春兰和台湾剑度公司各投资30亿元的TFT-LCD(液晶显示器)项目合资意向书签字仪式在上海举行。剑度是国际著名的高科技企业，它在TFT-LCD方面的多项技术处于世界前沿。据知情者回忆，为了规避台湾当局的限制，确保项目合作成功，当时剑度特意在香港成立了一家公司，采取迂回的方式与春兰合作。但尽管剑度小心翼翼，它与春兰的合资仍被”害怕技术外泄”的台湾当局发现并被紧急叫停，春兰进军平板显示器的宏伟计划不得不束之高阁。

　　政策支持的缺乏不但使春兰既定发展受阻，而且也打击了春兰高层的积极性和上进心，对春兰失败的影响也是深远的。

　　四、多元化风险探讨

　　中国企业进行非相关多元化策略存在巨大的运营风险。不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业往往难以适应和把握。研究表明，公司由于对所进入的新行业的信息和经营特点缺乏充分的掌握，缺少在新行业的技术、管理、运营等多方面的人才与经验。

　　多元化分散企业资源，影响企业主营业务深度经营

　　多元化战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。一度是中国冰柜大王的家电制造企业澳柯玛，从2002年起进军新能源、海洋生物、光电子、金融等多个非关联领域，由于新行业的投资周期长，造成企业的资金链断裂。白云山制药公司从1993年采取非相关多元化，经营范围涉及商业、房地产、证券等十几种，占用了大量资金和资源，造成制药主业衰败，公司整体亏损严重。

　　中国企业目前大多仍然缺乏进行非相关性多元化策略的能力

　　中国企业目前还缺乏实施非相关多元化策略所必需的企业自身能力。它们往往是基于生产要素的低成本和低价格的粗放式、低效率的运营，核心业务经营能力和效率与世界先进水平有很大的差距，急需改善。2006年，联想亚太区的电脑业务处于亏损状态，而戴尔和惠普的利润率分别为17%和7%。中国企业缺乏快速提高管理效率、人才培养以及业务创新的能力，无法适应不相关业务领域的竞争。

　　市场机制的不完善以及企业管理能力的欠缺使得中国企业很难通过并购获得多元化资源

　　市场机制的不完善以及企业管理能力的欠缺使得中国企业很难从外部通过并购来有效获得在新行业经营所需要的技术、人力资源、销售渠道等。经验证明中国企业的非相关多元化策略多数以失败告终。2001年海尔入主鞍山信托，2004年退出，海尔进军金融领域以失败告终。海尔的生物制药、电脑、手机等市场表现也乏善可陈，GFK(全球5大市场研究公司之一)的调查数据显示，海尔手机2007年前几个月的平均市场份额仅为0。5%，手机业务在2005年上半年亏损近4亿元。

　　中国企业应该努力提高在核心业务上的基础研发、经营管理能力，提高效率，从而赢得长期可持续发展。改变粗放式经营、提高经营效率和业务经营能力是进行多行业管理的必要前提。

　　目前，中国的企业多数是”大”而不”强”，不具备进入多行业的同时经营能力，和进入行业的价值链中上游，掌握行业核心和基础技术，提高技术创新能力，以及延长原有行业的生命周期能力。例如打印机巨头惠普，利用强大的基础技术研发和创新能力，对打印机的技术和产品不断推陈出新，保持了从喷墨打印到激光打印，以及复合一体机的优势。白云山药业从2001年起回归专业化，也改善了企业的经营状况。

　　多元化对于许多制造企业而言，恰似一道”围城”：里面的人想出来，外面的人想进去。这一进一出之间包含着许多的希望和辛酸。走稳了，是康庄大道，一马平川；走不好，举步维艰，泥潭深陷。因此，多元化对于制造企业来说，应该是一条发展壮大的有效途径，却不是唯一途径，更不是灵丹妙药，企业要根据自身的实力和行业的发展，及时调整并做出准确的判断。

　　五、对制造行业多元化策略的思考

　　制造企业的多元化主要分为两种：相关多元化和不相关多元化。相关多元化能利用企业原有的资源（如渠道、技术、管理等）继续发展，进入门坎较低，但其最大的威胁在于大规模的转移会使新的领域快速竞争白热化，导致利润率迅速下降；而不相关专业化新进入的行业一般都是热门行业，存在高额利润，且有良好发展前景的优势，而其最大威胁在于新进入行业竞争压力较大，技术封锁，研发成本高昂，一旦市场受阻，则血本无归。

　　归根结底，无论是走何种多元化之路，企业都必须保持生存并寻求发展壮大的机会，没有这一前提，所有的多元化战略都失去了意义。企业多元化道路都应该遵循一些基本原则。

　　多元化必须有条件地选择，切忌盲目跟风

　　首先，有条件地选择，切忌盲目跟风。企业应深度剖析自身行业，挖掘行业发展潜力，提高企业行业地位，扩大人才和资金储备，提升企业专业性。从根本意义上讲，多元化和专业化都有成功的可能。因此，家电企业应当根据市场环境和企业自身情况选择合适的发展道路。

　　多元化多元化应重视新行业与主业的相关性

　　其次，多元化应重视新行业与主业的相关性。多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。很多企业多元化经营失败的原因就在于企业选择多元化的方式和途径不合理。企业决策要以自身优势为基础，多元化发展也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为检验标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中，因地制宜，量体裁衣。

　　多元化应当紧紧依托企业核心竞争力

　　最后，多元化应当紧紧依托企业核心竞争力。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生命线。企业应该通过保持和扩大自己所熟悉与擅长的主营业务，提升市场占有率，实现规模经济效益最大化，更要把增强企业的核心竞争力作为第一目标，并视作企业的生命，在此基础上兼顾多元化。

　　企业多元化就是最大的机遇与挑战并存的选择，好比一块石料，是作为建筑原料砌墙，还是精雕细琢成就艺术珍品，选择决定结果，经营决定成败。