330%增长背后：南京江铃把自己"拆"了重造

皮卡板块任务完成率144.48%，新能源销量同比大涨 330.59%，整体业绩稳步跑赢行业大盘——这是南京江铃今年1-8月的成绩单。放在国内商用车市场持续疲软、行业内卷白热化的背景下看，这份增长的分量不言自明：多数经销商在守价格、守库存、守客户，增长遇阻、转型乏力，南京江铃却跑出了逆势曲线。

南京江铃到底做对了什么？回过头看，所有的动作，其实都在回答三个问题——谁说了算？在哪打仗？凭什么往前冲？

谁说了算？

变革是被逼出来的。

原有的南京江铃体系下有三家经营主体，股东结构各不相同。股东越多，意见越难统一；资源散落各家，主事各执一词。新能源商用车投入市场后，需要前置投入、需要快速响应，这套体系的反应明显慢了半拍。身处内卷大潮，不进则退。
结构不改，后面的仗没法打。

突破口选在股权结构上。南京江铃推动核心管理团队全面接掌经营主导权，原有股东经友好协商保留部分权益、退居其后。决策链条短了，资源集中了，扯皮没了，执行力自然上来了。

“以前三家店股东结构不一样，各方诉求错综复杂。现在不一样了，不再存在多方博弈掣肘。”赵跃东说，“一个声音下去，指令能够一竿子插到底。”

更关键的是，这次股权调整把员工的收益和企业的长期经营、新能源业务的增量紧紧绑在一起。奋斗型员工可以参与集团价值分红，股权收益随新能源业务增长同步提升。用赵跃东的话说，是让每一位奋斗者都成为价值创造的主角。

长期利益和转型方向一旦对齐，改革就不再是老板一个人的事。

在哪打仗？

权责理顺了，人心齐了，下一步就是选择战场。南京江铃的选择很朴素：人在哪，仗就在哪打。

南京江铃的渠道重构，正是从这一核心出发，分两步走——

第一步是做减法。原先三家门店都是标准4S店配置，大展厅、大投入，单店固定运营成本居高不下。传统燃油车市场持续收缩，投入产出比越来越低。更重要的是，新能源商用车的客户“跑掉了”——他们流向了各个区县。店还守在原地，人已经不来了。南京江铃索性只保留一家核心主店，其余门店转型为分销网点，同时依托工厂资源，在客户扎堆的地方多开几个点。道理很朴素：客户去哪，我们就去哪，而不是坐在店里等。

第二步是做加法。入局新能源，光靠原有存量客群，增长空间容易撞到天花板；从零起步自建渠道，时间又不等人。南京江铃的解法是：通过渠道共建，让成熟渠道愿意主动主推你，用别人的优势补自己的短板。

这套打法靠三个支点撑起来——

一是让人赚到钱

对合作渠道，门店形象升级、展示物料这些改造费用全额承担，渠道商家一分不用掏；成交一台再给额外激励。账算得过来，经营重心自然就会倾斜。

二是填补产品空白

E福顺77 度车型正好补上了二级销售网络7万到10万这块产品空白，实现从小电量到大电量、小方量到大装载的全面覆盖。商户经营升级需要换车时，渠道手里有货，才留得住客。

三是守住价格

客户报备公开透明，渠道报备之后，直营店严格执行同价跟进，绝不低价抢客、内卷压价，从机制上杜绝内部客源争抢。“渠道逐利是根本，我们守住了他们的价格底线与利润空间，商家才能安心主推、全力攻坚。”赵跃东说。

政策和态度也同步到位：专项铺货支持缓解资金压力，新品推广补贴、活动资源、阶梯奖励、租售一体方案一应俱全，共建渠道和直营店享受同标准、同待遇、同资源。主机厂高层到区域走访调研时，还会专门邀约合作渠道的负责人面对面座谈。不少渠道负责人坦言，此前从未感受过主机厂高层如此直面对接、深度赋能的待遇——这份被重视的感觉，有时比政策本身更留人。

截至目前，E福顺77度车型新增合作渠道17家，整体渠道转化率稳定在34%。其中部分深耕到位、主推力度强的优质合作渠道，转化率突破50%，终端转化势能还在持续攀升。

凭什么往前冲？

阵地摆好了，最难的一题来了：凭什么让人往前冲？南京江铃在管理重构上的一系列动作，归结起来是三件事：更新装备、创新战法、给足弹药。

更新装备

行业获客难度持续加大，过去依靠人力电话拓客的模式，效率早已逼近极限。赵跃东的判断十分明确：“传统的电话拓客套路已然行不通，企业必须拥抱智能化、数字化新工具，用更智慧的方式开拓市场、链接客户。”当前，南京江铃正联合专业AI赋能机构共同搭建智能化营销体系，外呼、触达、微信建联均依托AI工具辅助完成，“AI外呼+微信私域”双轮驱动，客户触达效率与线索质量明显改善。

创新战法

南京江铃打破固化的岗位职责边界，实行季度专项攻坚制，按行业、按场景设立项目组，工作目标逐项具象。以微信营销专项为例：内勤牵头统筹，从微信头像规范、分层管理，到朋友圈内容运营、离店客户回访，实行全流程闭环管理；每月统计引流客户量、线索转化率、实际成交业绩，量化考核、评分定级，评分最高者即可获得专项奖励。

给足弹药

"过去的薪酬体系过度依赖固定工资和基础销量提成，激励滞后、维度单一。常规销量奖励按月、按季度核算，重点攻坚项目、创新业务没有专项激励，员工干多干少差距不大，攻坚新赛道的积极性自然偏弱。" 南京江铃把原来的薪酬体系推倒重来，以"价值创造者为本"，改成"基本工资 + 绩效奖金 + 项目分红 + 即时激励"四维结构。

改革之后，收入不再只与基础销量挂钩，而是与新能源攻坚、渠道突破、租赁落地、项目攻坚等创新业务深度绑定；激励时效显著提升，重点成交当场兑现，改月度结算为即时激励；激励覆盖面全面拓宽，渠道转化、租赁运营、数字化营销、内勤赋能、客户服务等全链条岗位均纳入激励范畴，全员覆盖、全岗位触达。

最提气的是"即时奖励"。赵跃东介绍，工厂针对重点主推车型设有终端成交额外激励，要求当天兑现、群内公示、落地留痕。南京江铃将现金奖励直接带到晨会现场发放，重点车型、重点订单，每签一单即兑现一单，每位员工都能直观见证。

激励还延伸到"跑出去"。商用车客户鲜少主动到店，南京江铃专门设立“上门签单奖”，凡上门促成的订单额外给予专项奖励。由此，“坐等客来”变为“主动出击”，外出拓客、上门洽谈已成为一线团队的工作常态。

这套体系的底层，是赵跃东反复跟团队讲的一句话："收入高低不取决于管理岗位，而取决于岗位创造的价值。" 过去大家认为熬资历、熬管理岗，只有当管理才能涨收入。现在这条路被重塑了——擅长销售、深耕终端、肯做服务的一线员工，不走管理线，只要持续创造价值，一样能拿高薪、有成长。再加上股权层面的长期绑定，奋斗型员工参与集团价值分红，股权收益跟着新能源业务一起涨。短期有现金、中期有项目分红、长期有股权共赢，链条才算闭合。

一系列动作实施后，成果有目共睹：此前新能源轻卡连续两个月零成交，现在新能源轻卡月销稳定在七八台；全员对新车型、新业务的态度，从观望迟疑、被动应付，转变为主动攻坚、积极深耕。

股权重构回答了"谁说了算"，组织重构回答了"在哪打仗"，管理重构回答了"凭什么往前冲"，三层动作环环相扣，把这家公司从"守"推成了"攻"。

1-8月，南京江铃新能源销量同比大涨330.59%，这场向新而行的变革，让它在行业的寒冬里稳住了基本盘，也为后面所有打法搭好了台子。

但重装完毕，不等于能打胜仗。

今年1月1日，南京江铃接到一通电话。对方只问了两件事：产能够不够？交付能不能保证？没说原因，也没说要买多少。两个月后，这通电话变成了一季度 417 台的交付订单。

下一篇，我们回到那通电话的现场。