55年，对玉柴意味着什么?1951年建厂的玉柴，到2006年，用55年实现了年销售收入突破100亿元的目标。
3年，对玉柴又意味着什么?2006年到2008年，玉柴用3年实现年销售收入从100亿元到200亿元的跨越，再造一个玉柴。
2008年虽然没有走完，但玉柴在2007年就提前一年实现集团提出的“三年再造一个玉柴”战略目标中“股份公司发动机业务100亿元”分解目标。今年上半年，玉柴实现销售收入122.59亿元，同比增长29.46%，完成200亿元的61.295%。玉柴人自信满怀：在晏平董事长的带领之下，到2008年底，预期的各项指标都将顺利实现，“三年再造一个玉柴”将完美收官。
2005年，晏平担任玉柴集团公司董事长、党委书记之职时，恰逢国内柴油机行业的低谷期，内燃机行业销量在整体上呈负增长态势，行业形势变得愈来愈严峻，汽车行业一路走低，持续萧条，载货车市场一路下滑，重卡和准重卡市场下滑幅度达32%，内燃机市场陷入深谷。
市场“速冻”，更显玉柴王者本色。面对这场动力行业的大退潮，新晋掌舵人晏平带领玉柴人审时度势，拉开整合大幕，转变发展方式，大力推进自主创新，推行绿色发展理念，在逆势中创下了经营奇迹：2005年实现营业收入120亿元，增长12.3%;销售各型柴油机26.75万台，增长16%;出口收入达到1700万美元，增长96%，被业界称为“玉柴现象”。
在迅速扭转下滑势头，实现平衡过渡之后，2006年，晏平许下了“三年再造一个玉柴”的诺言：利用三年时间，到2008年底实现营销收入200亿元，相当于再造一个玉柴。
对于玉柴来说，这将是充满挑战与创业激情的三年，是“绿色发展，和谐共赢”的三年，是不平凡的对未来有启迪意义的三年。三年再造，不单是“量上再造”，更是“质上再造”。实际上，玉柴已举三年之力，在扩大市场、增加销售量方面取得了重大进展，更在企业体制、机制、管理、研发、投融资、企业文化等多方面提炼出了一套全新的可持续发展的企业理念。
这三年玉柴很内敛，以致外界不知道这期间玉柴究竟发生了什么。然而，这种内敛，正是玉柴的成熟气质。三年再造一个玉柴，也再塑一种气质。这种气质，融激情、责任、自信于一体;这种气质，聚内敛之气，铸和谐之魂，达到了中国制造业的一个新高度。
深化改革 优化制度
入主玉柴后，一个新的问题深深地困扰晏平：玉柴产量年年增长，单台发动机成本指标也是年年增长，这不符合制造业的规律：本来一个产品达到盈亏点，规模经营越大，成本应该是下降的，但玉柴恰恰相反?是不是制度出现了问题?
晏平决定在玉柴推进劳动、人事、分配三项制度改革，进一步明晰公司产权关系，从建立现代企业制度、规范母子公司结构治理开始，进行一系列建章建制的工作，完善现代集团化企业制度的规划与建设，使集团进入规范化运作状态。在劳动用工制度方面，实行规范的劳动合同制;在人事制度方面，按精简、高效、优化的原则，重新进行职能配置，减少管理层次，机关人员实行竞争上岗，形成管理干部能上能下的机制;在分配制度方面，建立薪酬分配与公司经济效益和员工实际贡献挂钩的动态管理机制，使员工的劳动报酬与岗位职责、岗位贡献、岗位责任有机结合，形成员工收入能多能少的薪酬机制。
犹如始鸣的春雷，犹如劲吹的东风，玉柴的改革由内而外，从内敛中张扬出活力，从务实的作风中展现出震撼人心的力量。这些制度的推行，搭建了公司党建制度的框架，合理配置了产业资源，强化了母体公司的作用，并按照现代企业制度的要求，突出抓好全集团公司，尤其是各子公司的重大合同、重大投资、重大决策和重要人事任免的申报和审批。在建立健全集团内部制度的同时，晏平特别强调重点抓好制度的配套指标和落实考核办法，尤其是高管人员的绩效考核体系，允许生产经营特优的子公司领导收入高于集团高管的收入。
生机勃勃的机制，极大激发了玉柴员工的工作积极性和创造性，为玉柴的发展注入了源源不断的潜能和热情。
此外，晏平还决定对集团公司属下全资、控股或相对控持股比例在40%以上的子公司，推行财务负责人委派制，进一步加强和深化了集团公司的财务管理，进一步保证了集团公司资产的保持增值以及财务信息的真实性和完整性。
改革的深化和制度的优化，堵住了玉柴内部管理纰漏，在各子公司之间形成了资源互通互享和高效运作机制，玉柴内部的财务平台、信息平台、竞争平台在整合中发挥着越来越明显的作用。这些回归务实、结合实际的内敛之气，为玉柴的可持续发展和做大做强、引领动力行业提供了稳定、安全的制度保证。
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精细管理 强化责任
一个成功的企业，有其独特的气质。玉柴的企业气质之一在于，她总是从实际出发，保持内敛作风，不张扬铺排，不好高骛远，脚踏实地，扎实耕耘，不断修身养锐、厚积以待薄发，在筑千里之堤时及时发现蚁穴，在扬帆远航之时安全绕过暗礁和险滩。玉柴的企业气质在精细管理和强化责任方面，表现得尤为明显。
在中国发动机行业进入微利时代后，为了创建效益型和节约型企业，玉柴建立了全面预算管理系统。玉柴机器股份有限公司预算部部长王炜告诉记者，玉柴推进全面预算管理，成本控制只是一部分内容，全面预算系统，更大的功能在于它作为一个数据汇总中心，可以在整体和宏观上调控和把握公司动向，并对市场营销和管理情况进行跟踪和分析，及时发现异常，并将分析结果作为高层决策的有效依据，在玉柴做大做强的长远之路中迈出了坚实的一步。
2006年，晏平亲自操作成立了玉柴成本中心，建立了降成本工作的考核激励平台和监督程序，亲自落实董事会秘书对分配到股份公司每位高级管理人员的几大项指标进行监督与考核，做到分项、分块、分部门，按预算管理系统制定的所降点数进行落实，在每一处都进行精细管理，2006年，玉柴节约成本支出高达1亿元，2007年，节约2.39亿元。
为了适应激烈的市场竞争，打造健康高效的企业品质，玉柴出台了《玉柴集司高层管理人员行政问责制暂行办法》，强化干部责任，分自我追责、检查追责等多种形式，清理了许多管理上的不良作风。在内部上下工序之间，玉柴执行严格的责任链制度，要求每一个玉柴人对本职工作负责，对产品和服务负责，对客户负责，为履行“竭诚用户、诚信天下”的诚信理念打下了坚实的基础。
自主创新 放眼国际
晏平说，受制于人，永远做不大。
玉柴是国内内燃机行业中惟一没有主机厂在背后依托的企业，要生存发展，就要比同行做得更好，这迫使玉柴不得不分外重视自主创新。
多年以来，玉柴的自主创新一直是走在行业前列的。2006年玉柴成功推出国内第一台达标国4的柴油发动机，比国家强制性实施国4排放标准提前5年，同时成功研发了国内首台符合国4排放标准的CNG气体发动机;自主研发了中国首款、也是世界上体积最小的1.2、1.3升排量微轿柴油发动机，装配国产轿车进入市场，又一次填补了民族制造业的空白。
2007年7月，玉柴工程研究院宣告成立。在这一年中，YC6A、YC6J、YC6G柴油机产品获得国家质检总局颁发的“出口免验证书”、中国第一台(YC6L-50)国5排放柴油发动机成功研制、城市客车型混合动力(ISG技术)成功研制;玉柴高端品牌“璧”系列商标成功注册……
自主创新是玉柴不断进步的动力之源，是玉柴构筑核心竞争力，放眼国际市场，铸企业和谐之魂的关键元素。玉柴工程研究院的成立，是玉柴发展史上一件划时代的盛世，是玉柴进步发展的又一座里程碑，它骄傲地向世人宣布——“玉柴”将依靠自己的力量，自强自立，肩负振兴民族工业的伟业，依靠自主创新，在开拓国际化的道路上奋力前行!
目前，玉柴集团经营业务已经延伸到亚、欧、美、非、大洋洲;设立有30多个海内外办事处、40多家分公司、1000多家配送中心、专卖店、2000多家终端服务网点。2007年，玉柴海外出口29000多台，在海外50个国家注册了玉柴商标，2008年，玉柴海外销售目标是5万台，在07年3万台的基础上再增加2万台，出口占总销量比重将超过10%。
2008年1月20日，玉柴在长沙召开了营销服务年会，全面提出了 “卓越品质，国际玉柴”的国际化主题和目标。玉柴对国际化战略的定位，不仅着眼于对海外市场的扩张和出口量的提升，而且着眼于对产业布局、资本运作、管理创新、产品市场研发、人才培养国际化的全面操盘。
玉柴的国际化战略，是玉柴从区域淘金走向全球布局的永续发展，它充分显示了以晏平为首的玉柴人高瞻远瞩的企业目光，充分展示了以创新为源的动力王国的王者气质。
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绿色发展 和谐共赢
一个优秀的企业是一个有责任心的企业。
正如晏平所说：“玉柴集团作为一家知名的大型制造企业，自觉履行社会责任，做优秀企业公民是我们的重要发展目标。”
玉柴原来的企业核心理念是“人为本，争第一”，重点在于企业内部。2006年，玉柴集团提出了“绿色发展，和谐共赢”的企业核心理念，把企业肩负的责任由企业扩大到社会，把企业和上下游产业间的买卖关系变成战略合作伙伴关系，将企业的健康发展和社会的和谐进步结合在一起，从而通过企业文化的升华将玉柴的企业形象提升到一个新高度。
2007年，玉柴欧4产品在北京、杭州和深圳公交招标中成功竞标，取得2000多台欧4产品订单，使玉柴成为国内唯一可以批量供应欧4柴油发动机的生产企业。
在玉柴，“绿色发展，和谐共赢”已成为人所共知的核心理念。其基本内涵是：玉柴通过技术进步和自主创新，全面整合资源，建立以发动机为主导的产业集群，推动循环经济发展，实现环境优化和谐，创造一个玉柴与客户、与政府、与社会和谐共赢的“绿色产业链”。
一个成熟的文明企业，必然以人文关怀的发展为标志，而人文建设的核心就是塑魂。“绿色发展，和谐共赢”核心理念体现了玉柴人文建设的最高境界。如果玉柴只有产量、质量、利润、机器，缺少了精神和文化，必将失去魅力与美丽，失去凝聚力、影响力和辐射力。
“绿色发展，和谐共赢”是玉柴经营实践的价值取向，它在体现出玉柴强烈的企业责任心、深厚的文化底蕴的同时，在内敛中彰显了玉柴的磅礴大气和王者之风。
