晏平：做中国“绿色动力”的领跑者

　　玉柴，地处广西边陲小城玉林，却是中国制造业一家响当当的大企业。这些年来，“玉柴”这个名字不仅因它的产品而越发著名，更因为其掌门人晏平是一个传奇人物。在全球金融危机的风暴中，玉柴集团还有“两位数”的增长速度，在中国汽车市场和发动机行业中“一枝独秀”，被中国企业界誉为“玉柴奇迹”。

　　“玉柴奇迹”的制造者就是晏平。其人当之无愧进入我国机械制造行业的领袖行列。为此记者采访了全国人大代表、广西玉柴机器集团有限公司董事局主席晏平先生。晏平说，面对金融危机对全球实体企业的冲击，面对瞬息万变的市场形势，他也在思考靠什么才能使自己永远拥有这份激情和自信?他也让玉柴集团每个员工都在思量，玉柴的核心竞争力到底是什么?玉柴究竟还能“能”多久?

　　世界金融危机 玉柴动力无限

　　记者：金融危机袭来，中国一些制造企业尤其是出口型企业未能经历住风寒而纷纷倒下，而玉柴如今每月订单却大幅增长，你们的业绩真有那么好吗?

　　晏平：让我们用数据说话吧。在全球金融危机的风暴中，玉柴集团自今年年初以来一派繁忙，正在加班加点生产发动机，为中外客户赶订单。在制造业经历风霜的时候，玉柴集团订单大幅增长：1月份接到订单2万多台，2月份4万多台，创2月份历史订单数量之最，3月份也就是本月的订单已经超过5万台。2008年，玉柴集团实现销售收入209.88亿，同比增长14.32%，首次突破了200亿元大关，实现柴油机产销55万台，同比增长35%，再创历史新高，是2000年产销量的7倍，连续八年保持高速增长，年平均增幅达37%，柴油机产销量继续稳居全国同行首位。

　　能获得这些成绩，既得益于及时调整市场战略，不断开拓农村和海外市场。更得益于平时抓好自主创新，积极发展绿色动力。

　　在金融危机的冲击下，从去年9月开始，玉柴的产品销售与全球发动机行业一样受到严重影响，销售一路下滑。市场到底在哪里?经过广泛调查，玉柴发现农村和海外市场潜力巨大。于是，果断地将产品从“城里”卖到“乡里”，又从“国内”卖到“海外”。

　　这样的调整，一是农村市场提供了新的广阔空间。国家出台的农机具补贴政策带来利好。去年，全国农机具补贴为40亿元，今年增加到100亿元。农民每购买一台农机具，平均补贴近30%，大型机械最高补贴达到20万元。按照目前玉柴农机市场占有率达40%测算，全国市场每月将给玉柴带来5亿元的增量。为此，把发动机产品从“城里”卖到“乡里”成了必然选择;二是玉柴的产品在中东、非洲、东南亚、中南美洲等国际市场具有性价比优势，很受当地客户欢迎。在金融危机中，欧美等发达国家的发动机行业同样受到打击，这样，玉柴产品的性价比优势就得到了淋漓尽致的发挥。

　　记者：听说玉柴在海外市场广泛开展“一国一案”、“一户一策”的销售战略。而且效果非常好?

　　晏平：是的，所谓“一国一案”、“一户一策”，就是要根据每个国家的国情和每个客户的需求，量身打造与其相适应的产品开发方案和营销方案，因为充分考量了海外客户的利益诉求，这种战略，为玉柴收获了大批出口订单。今年2月，玉柴与俄罗斯经销企业签订了1000万美元的发动机产品供销总协议，首次实现发动机单机产品批量出口俄罗斯。

　　在柴油机出口取得突破的同时，玉柴挖掘机也远销欧美、大洋洲等五大洲约30多个国家和地区，内外销比例已达1:1。2008年，玉柴出口挖掘机952台，出口额达2013万美元，创历史最好成绩。其中15吨以下挖掘机出口全国排名由2007年的第2名升至2008年的第1名，加快了玉柴国际化的步伐。

　　在开拓欧美市场的同时，玉柴还大力开拓东盟市场。在越南轻卡市场上，玉柴发动机4108系列产品表现优异，有很高知名度。现在，玉柴6M重型发动机已批量进入越南市场。在印尼，玉柴发电用单机和船机出口量稳定增长。在马来西亚和菲律宾，玉柴的发动机被广泛使用于多个城市的公交车辆。在泰国，玉柴与多家当地企业合作开展CNG发动机业务，玉柴CNG发动机在泰国拥有广阔发展前景。

　　如今，玉柴在国内内燃机行业中首家获得了国家质检总局颁发的产品“出口免验证书”，取得了走向国际市场的金牌通行证，大大方便了产品出口。

　　在“卓越品质、国际玉柴”经营思想指导下，玉柴大力开拓海外市场，经营业务已经延伸到亚、欧、美、非、大洋洲;在海外50个国家注册了玉柴商标，设立有30多个海内外办事处、40多家分公司、1000多家配送中心、专卖店、2000多家终端服务网点。在50多个国家和地区派驻40多名服务工程师，聘用60多名当地服务顾问，在多个国家初步建立起配件供应保障及售后服务支持系统。形成与客户共赢的市场观，依托YCSS服务信息管理系统和36个坐席的呼叫中心，实施主动跟踪服务，实现40公里服务半径，配件专卖网络保证24小时到位，向海内外用户提供最专业、最快捷、最满意的销售服务。服务范围从东南亚、中东、东欧延伸到中亚、中南美洲、非洲、大洋洲，覆盖五大洲，玉柴品牌在海外的影响力日益扩大。

　　2009年，玉柴提出了进一步开拓海外市场的奋斗目标：2010年前，玉柴将以亚洲、非洲、拉美地区和东欧为目标市场，重点突破东南亚，争取在2到3年内实现出口量占全年销量的10%至20%;2010年至2015年，有计划地进入北美、西欧等发达国家市场，实现发动机年出口量达30万台，占年度总销量的35%。

　　自主创新 提升核心竞争力

　　记者：即便是面临金融危机玉柴也有不菲的业绩，一路走高，是什么让“玉柴机器”享誉海内外?有什么策略和核心竞争力?

　　晏平：这缘于玉柴坚持自主创新，强势提升企业核心竞争力。基于环保的责任、构建和谐社会的需要和企业使命“用卓越和领先满足公众的动力需求”的追求，玉柴提出了“绿色发展，和谐共赢”的战略思维，并将之确立为企业的核心理念，实现由“王牌动力”战略向“绿色动力”方向迈进。

　　近年来，围绕“提高产品技术水平，完善产品结构”的技术创新路线，玉柴展开了一系列柴油机研发，坚持生产一代、研发一代、谋划一代，形成了宽系列、多品种的产品格局，这对及时调整市场结构、抗击金融危机起到了重要作用。率先向市场推出了具有自主知识产权的国3、国4、国5柴油发动机，比国家强制性实施排放标准时间提前3-5年，有力推动了国内柴油发动机排放的全面升级。成就了玉柴的二次辉煌。无论是从涡流发动机到直喷发动机，还是从增压发动机到增压中冷发动机再到电控发动机，每一次产品升级换代，都极大提升了企业的综合实力和核心竞争力。

　　通过源源不断开发新产品，玉柴赢得了市场主动权。在国内主要柴油发动机生产企业销量同比大幅下滑的情况下，玉柴凭借其宽系列多品种的产品优势逆势而上，创造了被业内外人士称道的“玉柴现象”。销售收入增长和销售各种柴油机数量双双刷新历史纪录。伴随着技术的成熟应用，玉柴产品将全面提升用户的使用价值，带给用户全新的、惊奇的实惠体验，同时也将成为2009年市场增长的新亮点，成为玉柴增长的有力支撑。

　　记者：企业的核心竞争关键是人才的竞争。请问晏总，玉柴靠什么使得业内高端人才得以聚集在玉柴的大旗之下?

　　晏平：近年来，玉柴高举“聚天下英才，创玉柴伟业”的大旗，广招英才。专门成立了玉柴工程研究院，拥有一个强大的“智力军团”：这其中包括5名教授级专家(其中4名享受国务院津贴)、29名博士、100多名硕士研究生。

　　此外，玉柴还拥有国家级企业技术中心、国家认可的试验室、企业博士后科研工作站、广西动力人才小高地等平台，还与英国、美国、德国及国内的清华大学等40多家著名高校、科研机构合作，建立产品研发工作站，形成以自主研发技术为核心、以欧美技术为支撑的先进研发平台。

　　近年来，玉柴获得两项国家“863”高科技研究课题，参与多项国家行业标准拟订。玉柴还获得国家专利300多项，被评为“全国专利工作先进集体”，是广西和行业内专利申报受理授权最多的单位。

　　做中国“最大活动污染源”的控制者

　　记者：柴油机存在排放过高问题，受排污法规的限制，柴油机排放技术一代一代地更新，其开发成本不断攀升，加上原材料疯狂涨价对柴油机行业带来的成本影响也非常大。玉柴是如何努力既适应国家的《排放法规》又成功化解成本难题的?

　　晏平：玉柴的做法是：排放标准一定要超前达到国家要求。玉柴是独立发动机生产企业，不隶属于任何汽车集团。如果玉柴柴油机在技术上不超前就没有生存空间了。

　　玉柴如何做到技术超前?第一，玉柴必须在国家颁布正式的《排放法规》强制执行之前就已准备好排放技术。甚至在《排放法规》出台之前小批量生产去验证这个技术。当国家《排放法规》出台，玉柴已有成熟的产品批量投产。而国内其它厂家要么刚推出，要么产品还要经过市场考验。

　　第二，提高发动机品质。2005年我来到玉柴后，玉柴集团上上下下越来越重视发动机的品质问题。发动机品质体现在：一是产品的一致性要非常好，每一台发动机寿命都差不多;二是燃油经济性特别好。用户用柴油机整车必然要考虑燃油的经济性。而做到发动机品质好，玉柴必须把质量搞好把生产管好。针对提高发动机品质，这几年玉柴做了很多创新性的工作：首先是从原来的质量整改到完成质量的升级。质量整改就是发动机那个地方出了问题就在那里去改。质量升级则是从技术设计上，从零部件实验上等源头工作做起。外国柴油机在市场上整改很少，因为在企业里面的设计已经很成熟;然后是玉柴在领先技术的应用上越来越多。比如，玉柴的四气门缸门自动技术在国内同行业率先使用。

　　第三，玉柴现在特别强调自主知识产权的创新。玉柴正在做几件原始创新产品的小试和最后批量生产投放的过程中。如果玉柴完成上面几项产品创新，就标志着玉柴开始迈向原始创新。所谓原始创新，就是拥有自主知识产权的创新。在发动机品质方面，玉柴是跳跃式的提升，做到了国内领先;在排放方面玉柴更是走在国内同行企业前面。这两项领先奠定了玉柴在我国发动机行业的地位。比如，现在国内柴油机企业也在推出欧3、欧4排放标准的柴油机，但比玉柴推出得晚。玉柴2001年就开始推出这款产品。到国家强行推出时，玉柴已批量生产了。

　　记者：在世界性环境问题日益突出的情况下，国家也出台了节能减排政策，明确了2010年中国实现节能减排的目标任务和总体要求。记者也注意到，以前玉柴集团的广告语是“玉柴机器，王牌动力”。如今已悄然变为“玉柴机器，绿色动力”。玉柴这么做是基于什么考虑?

　　晏平：玉柴以前的核心广告语是“玉柴机器，王牌动力”。如今已变为“玉柴机器，绿色动力”。这是玉柴深入贯彻科学发展观的体现，而绝非玩概念或者做文字游戏。

　　在全球环境问题日益突出的情况下，我们从保护生态、建设良性产业链的目标出发，提出了“绿色发展，和谐共赢”的新理念，并于2007年正式确立为企业发展的核心理念。这表明，玉柴正在争做中国“绿色动力”的领跑者，做中国“最大活动污染源”的控制者，正在经历从“中国制造”到“中国创造”、从“工业制造”到“绿色制造”的重要转变。

　　“绿色动力”，指的是低排放、低噪音、低能耗的环保型发动机。这一重大转变，不仅顺应了全球发展潮流，而且为抗击金融危机奠定了良好基础。如果我们生产的发动机达不到别人的排放标准，我们的产品怎么进入国际市场?

　　2006年是玉柴“绿色动力”产品研发及市场开拓成绩斐然的一年，全年开发新产品83个。如果没有这批环保机型，我们开拓不了国际市场，真不敢想象在金融危机中玉柴会变成什么样子。

　　为迎接北京奥运，实现“绿色奥运”的承诺，玉柴启动了国4重型柴油机YC6L-40的研发。通过自主创新，玉柴比BOSCH等欧美大多数企业更早研发出SCR低温控制策略，有效地解决了SCR技术在中国城市公交车上应用的技术难题。同时，玉柴开始降低机油耗的攻关工作，把机油耗降到国际标准。2007年12月，玉柴采用独特的创新技术完成了国5重型柴油机——YC6L-50的研发，比国家标准实施提前5年，比欧洲标准实施提前1年。

　　凭借着绿色环保的节能优势，2007年3月，玉柴在北京公交动力国际化的竞标中成功地拿到了450台订单。2007年9月，在北京公交采购国4发动机招标中，玉柴又中标600台，约占国4发动机招标总量的1/3，是国产品牌中唯一中标的发动机企业。2007年12月，在北京公交第三批国4发动机采购招标中，玉柴战胜所有国外品牌，一举将全部订单866台收入囊中。

　　2008年8月，当第29届奥运会在北京隆重举行时，5500多辆装备了玉柴国3、国4绿色“心脏”的奥运专用车辆承载着中国人的百年梦想，奔驰在首都各地，为中国加油，为奥运添彩。乘着奥运会的东风，在“绿色动力”的助推下，玉柴在抗击金融危机中奋力拼搏，逆势上扬，2008年销售收入超过200亿元，实现了“三年再造一个玉柴”的奋斗目标。

　　“三年再造玉柴”与“10年打造玉柴”

　　记者：2008年，玉柴实现了“三年再造一个玉柴”的发展目标，应该说短暂3年时间，再创了玉柴过去50多年来的辉煌。取得如此辉煌业绩，您认为最重要的原因是什么?

　　晏平：可谓十年磨一剑。当时我提出“三年再造一个玉柴”这个目标时，有很多人提出质疑，但我还是很有信心的。我的信心来自于何处呢?首先我们有一支优秀的管理团队，有非常浓郁的、非常深厚的企业文化作为支撑，有非常优秀的研发团队，更有勇于创新的劳动群体，这些就是我信心的基础。第二，我们的主要领导能把我们员工的智慧集中起来，再加以充分发挥。这些使我们能自信地提出“三年再造一个玉柴”的目标。

　　这个目标的提出并不是一个人的意愿，而是得到了管理团队的一致认可，是整个团队的共同认识。在这3年中，我们采取了很多推进措施，以六大板块的发展，将这200个亿的目标分解了。事实上如果2008年没有受到雪灾、震灾和经济危机的影响，按我们的预计可以达到将近250个亿。单雪灾就影响了10多个亿的销售。去年的9月份以后，我们的销售就出现了下滑，失去了近10多万台发动机的订单，这就影响了30多个亿的销售收入。

　　这个目标的提出，我们是有信心的、有规划的、有落实的、有考核的，所以才有了2008年的完美收官。

　　记者：您的“三年再造一个玉柴”的目标已经远远超出一般意义上的“经营规模”概念，体现出更丰富的内涵，使企业的经营品质、企业的要素禀赋上升到了一个更高的层次，请问当初是基于什么原因提出这个目标的?

　　晏平：玉柴再造，一是企业内在要求。二是外部环境的变化。近几年国家经济发展较快，机械业发展也比较快。好的发展机遇玉柴不抓住是不行的。同时，国内竞争对手迅速成长，比过去强大了。而且，这些企业一致地研究玉柴，针对玉柴采取竞争对策。比如山东的潍柴集团，最近几年来在资本市场上长袖善舞，发展迅速。而玉柴在资本市场的表现比潍柴相比显然慢了节拍。所以，玉柴的发展压力很大。三是顺应国家的政策法规。党的十七大与今年正在召开的“两会”都明确要求企业负起社会责任。玉柴作为行业龙头企业，作为民族工业代表，应继续做好带头作用。现在理性化的用户会考虑到玉柴怎么尽社会责任。我当初一到玉柴就做调研分析，之后提出“新玉柴，新思维，新发展”的总要求。玉柴再造是2005年底定下蓝本，2006、2007、2008三年实现。

　　玉柴再造的内涵，不简单是经营规模上的不断扩大。其实，规模只是一种表象，其内涵在于增强企业核心竞争力。玉柴再造的具体体现为：企业的经营理念。玉柴以前的核心理念是：“人为本，争第一，零起点”。我经过深入调查，提出了玉柴的新理念：“绿色发展，和谐共赢”。

　　我这样理解新玉柴的改革：从范围上，原来玉柴的理念侧重内部。新理念的范围完全跳出了玉柴本身。玉柴的经营原则发生了很大化。搞好企业，不仅仅是为企业、员工、股东，还要考虑社会效益，考虑国家需要，考虑公众需要。我一直强调，玉柴集团所有的产品一定要对整个环境都环保，把全社会的环保事业当作玉柴的责任、利益。玉柴新的经营理念要让供应方、间接用户、直接用户、社会效益等共赢。

　　玉柴新的核心竞争力更加理智，层面更高，内涵更丰富。当初提出和谐理念，玉柴集团内部通过理解、挖掘理念内涵，强化职工团队的工作责任心，激发玉柴员工的工作热情。

　　记者：在目前全球性的金融危机愈演愈烈的经济大背景下，玉柴如何适应国际国内市场，怎样调整战略规划，以确保逆势飞扬呢?

　　晏平：当前，受全球金融海啸蔓延影响，中国经济增长出现了减缓趋势，2009年是考验之年。所有的企业都在“练功”，在筹划对策。我们当然有紧张感，但是更有信心。我们要求员工必须上下同舟共济，坚定信心，转危为机。进一步扩大与主机厂的战略合作关系，共渡难关，共赢市场;以客户满意为导向，形成服务核心竞争能力，提升玉柴品牌魅力;立足本土，布局全球，走国际化发展道路，突破国际区域市场，持续实现出口增长;与供应商建立“坦诚、信任、公平、公正”关系，共同抵御市场危机;加大产品结构调整开发和新技术储备的力度，快速推出“领先适用”的优势产品;开展质量风暴行动，推进质量可靠性升级工程，以稳定可靠的产品品质赢得用户的满意和忠诚;持续实施降成本工程，全面统筹预算安排，适当收缩部分非经营性项目建设投资，确保生产经营健康安全;加紧做好资本运作准备，寻求时机再上市融资;启动风险防范机制，切实做好风险防范工作。

　　在玉柴，说的最多的、最紧迫的是“产品危机”。当前受金融危机影响一些与发动机有关的制造业企业停产减产，道路运输业也大大萎缩，外来订单大幅减少，玉柴集团转而分析挖掘未来潜在市场需求，主动对产品结构进行调整，并结合市场进行技术攻关。

　　去年四季度中央出台了一系列拉动内需、刺激增长的政策，大规模的投资建设必然会拉动工程机械的需求，农村消费也将启动。因此我们的发动机产品会出现重大转型，比如从原来的豪华舒适转为经济型，在工程机械市场和农村市场方面我们已有相关产品，今年这块可能会不降反升。

　　要主动适应市场而不是等待市场的垂青。虽然今年整体经济形势不被看好，但在玉柴人看来，却是做大做强的好机会，所以玉柴要提前做好技术研发储备，面向市场抢先一拍展开竞争。充分利用这段时间苦练“内功”，很好地研究和解决长久以来未得到解决的问题。

　　实际上，玉柴从当年的无名小厂发展壮大成为我国最大内燃机生产基地，仅柴油发动机目前就有13大系列、1300多个品种，多年来技术创新不断、产品质量节节升级。去年11月底，玉柴机器股份有限公司突破“产品危机”风暴运动召开成果汇报会，列为突破“产品危机”的16个攻关项目按照进度完成，60%的项目已经取得明显进展，部分项目取得了阶段性的喜人成果，已通过工程研究院的反复验证确认。此外，列为重点质量督办项目的34个项目也取得了重大进展。

　　如今，玉柴的各项经营指标都达到了历史最好水平。作为董事长我自然感到非常高兴。不过最感欣慰的还是和外方股东的关系越来越融洽，中外双方股东在企业发展的重大问题上十分默契。这无疑给玉柴未来的发展带来了有力保障。产品的国际化是玉柴的目标，这个目标必须要靠营销手段国际化、管理国际化、资本运作国际化、人才建设国际化来支撑。多年的企业管理实践还让我明白了一个道理，企业的多元化发展一定要围绕核心技术来开展。玉柴的产品有两个核心，一个是发动机，另一个是工程机械。我们要围绕核心业务打造健康的产业链，凡是不拥有核心技术的业务都必须进行改制、分离。

　　记者：玉柴下一步发展蓝图是什么?如何实现新跨越?

　　晏平：玉柴下一阶段发展目标是：在未来3—5年内，集团实现销售收入350—550亿元，到2015年实现销售收入800亿元。未来十年发展目标：全面开展国内、国际间的合资合作，加速高新技术引进、应用，围绕经营主业，拓展产业链，重点发展柴油机、工程机械、汽车零部件、汽车化工、专用汽车和物流等相关产业产品，整合技术优势，打造玉柴航母，进一步提升国际市场竞争力，使“玉柴机器”成为世界知名品牌，10年之内，把玉柴建设成为大型跨国企业集团。

　　玉柴的人才发展目标是团队化、立体化、职业化、国际化;研发创新目标是形成自主创新能力，创建世界一流工程研究院;文化提升目标是包容性、开放性、先进性;品牌建设目标是打造世界知名品牌。

　　要达到这个目标也不是那么容易的。我也给我们的团队讲，首先要充分认清我们面临的严峻形势，要正视现在的实际情况，我们短期的目标可以调整，但我们2015年800个亿的目标决不能变。要实现这个目标，我们也有很多措施。首先今年要适度调整，把发展结构、研发的储备、人才的储备，特别是内部的管理等基础功课做好、做扎实。

　　在销售市场总体萎缩的情况下，我们提出今年的销售收入不低于2008年，要达到210个亿。如果能实现这个目标，就说明我们的各个板块都是非常健康的。如果我们在资本市场，在产业集群，在投融资体系，在新产品的开发等各个领域按照既定的规划，我们所有的干部员工，特别是我们的主要领导干部，能够锁定目标不变、咬定青山不放松，采取有效的措施，把所有员工的创造激情都调动起来，再建立严格的考核体系，来共同面对全球的金融危机。我坚信，我们的目标是能够实现的!

　　记者：不知不觉已经超过我们约定的时间，希望再有机会走进您所领导的企业，和玉柴人一起去探寻“玉柴神话”诞生的奥秘。

　　晏平：谢谢!欢迎你们到玉柴来!

　　采访手记

　　对晏平先生的采访是一次愉快的倾听。面对初次见面的记者，晏平无论是谈自己的生活点滴、职业经历，还是谈管理企业的心得，一概滔滔不绝，直抒胸臆，而且非常自信。对于记者的问题，几乎是有问必答，反应快速、思维极度敏捷，而且语言绝对“有个性”，极富哲理和感染力，当然也不失生动。采访晏平给记者最深的感受是他的军人情结。虽没当过兵，但是晏平似乎天生就有一股总想去拼杀的军人激情。采访中，这股激情自信一直感染着记者。

　　晏平出生在军人家庭，但最令他遗憾的是没能做一名军人，如果有下辈子他一定要去考军校，而且一定要当将军。他说如果他带一个团的话，肯定是一个最能战斗的团。我们理解像晏平先生这样经历过上山下乡，又参加过1977年高考的那一代人，在他们身上有着浓厚的英雄主义和理想主义色彩，这是一种很美好的情怀。对于一个企业家来说，激情和自信就是一种斗志。所以，晏平一直强调做企业不能缺少激情和自信。

　　采访结束，记者还在回味晏平先生的一段很著名的讲话：

　　玉柴的发展历史，是一幅波澜壮阔的画卷，是一部宏大厚重、优美抒情的史诗，每一个章节，都写下了中国动力发展的轨迹，每一个细节，都体现了玉柴人对责任和使命的努力追求。

　　玉柴是民族的，更是世界的。一路走来，玉柴演绎了精彩也演绎了历史，因为有了众多海内外朋友的相伴和喝彩，玉柴才有今天的成就和自信，玉柴发展的步伐也因此越走越坚实，越走越有力。