2009年中国重汽济南发动机部把精益生产、细化管理作为工作的重点。并于年初确定了北京光华博雅管理咨询有限公司作为发动机部咨询方。确定了缸盖B线和装配线作为首批试点单位。
加大宣传力度，健全组织机构
老子云：“天下大事，必作于细。”用细化管理来推动和谐企业建设，是提升企业整体执行力的一个重要途径。首先发动机部成立了精益生产项目三级组织(领导小组、推进小组、实施小组)，并下发红头文件，明确了各级组织的职责。同时从机加工厂、质量部、装配厂抽调了三名专职人员从事精益生产推进工作，组建了精益办，配备了办公设施和宣传设施。
4月21日召开了启动誓师大会并进行了理念培训，通过此次活动彰显了企业高层管理者对精益导入的坚定信念，提升员工士气与改善意识。同时以大会为契机，让精益生产的理念贯彻到企业的每一名员工。
为加大宣传力度，精益办及两个试点单位均成立了专门的宣传阵地对精益生产进行宣传，同时通过电邮等形式发送精益知识和理念，在全厂营造全面开展精益生产的氛围。
确定目标，基础工作扎实推进
精益办首先进行了改善前的初始状态数据的收集，统一了数据收集表格，确定了数据明细，每日进行数据的收集及汇总工作。
进入5月初开始进行工序测时、工位划分、工序能力测评、操作者技能调查等工作。5月12日前两试点单位一阶段测时工作已完成，机加工针对存在的问题对操作过程制定了“表准”，重新细化了要求，同时进行机加工工序能力表的数据收集和完善;装配厂重新划分了工位，张贴了等工位区域线，平衡了各工序间的工序能力，装配厂还对试点工位(增压器工位)进行整改，并按两小时信息量进行配送;测时后确定了当前的节拍，并要求稳定节拍生产。岗位员工多技能调查表已经完成，根据多技能情况两个试点单位均提出了培训计划，将在近期开展多技能培训，提高操作者操作技能和多岗操作能力。
践行精益生产思想，成效初显
装配厂、机加工厂先后组织了多次有关精益生产的培训，认真实践精益生产思想，逐渐将精益生产的思想渗透到了生产中的方方面面，优化了生产环节，提高了生产效率，改善了现场工作环境，精益生产之路在生产中越走越宽。
装配线试点确定了“咬定目标，抓住重点，落实责任，实现降本增效，提高资源利用率”的工作思路。通过一系列重点措施的落实，装配厂在降成本方面取得了成效，每台发动机的制造成本降低了5.62%，远高于同期同行业的平均降幅。在产品质量方面，要求每一位操作者必须严格按照新的工艺技术规范来操作，如∮10*6的螺栓拧紧矩为25N，工作中操作者必须做到不超过±0.5N，目的就是让大家在工作中养成追求精品的意识。
机加工厂针对工序间出现过多库存的现象，制定了一个在制品控制方案，要求各个车间严格控制各个工序之间的在制品数量，缸体合箱前各序不得有超过一个班的库存，缸体合箱后在制不得超过两个班的库存，另外各个车间严格控制各个工序产生的不良品，对于不良品车间技术人员及时分析产生原因，找到解决措施并跟踪解决效果。重新测定各个工序的实际加工时间、上下料时间，找出工序的生产瓶颈，重点突破。经过分析发现一车间半精镗缸体凸轮轴孔和曲轴孔的OP180工序产能有限，近十分钟加工一台，两台OP180设备一天最加工300台缸体，而后序的Op85专机一天则可以有360台的产能，产能受到约束，经技术人员论证后发现OP180设备可以完全可以在保证产品质量和机床切削性能的前提下通过更改一些机床参数提高生产节拍，经过调整，目前该工序一天可以生产370台缸体，满足了后序生产的需要。机加工二车间在加工10L缸体的同时还要承担12L缸体的加工任务，产品切换用时长，整条生产线从切换到调试成功得需要三天的时间，浪费了大量的工时。现在根据12L计划产量，结合二车间加工中心设备的特点，机加工厂果断采取了10L缸体和12L缸体混线生产的方式，大大节约了更换工装和调试的时间，提高了产能，生产更加流畅。
把小事做细，把细事做透是企业管理的基础要求，在市场竞争加剧的今天，精细化管理已经成为企业提高经济效益和市场竞争力的有效手段。
