中国重汽杭发公司着力精益管理上水平

　　中国重汽集团杭州发动机有限公司在完成主厂区搬迁一年来大力推行精益管理，通过实施二期精益辅导和开展形式多样的精益管理活动，员工的自我改善意识进一步增强，精益管理工作正在朝着“管理制度化，办事流程化，工作标准化，分析数据化”方向迈进。

　　杭发公司于去年5月底基本完成了主厂区迁建。搬入新厂区后，崭新的设备、明亮的厂房，宽阔的道路，园林化工厂，新厂区的工作环境和工作条件与老厂区相比，发生了脱胎换骨的变化。然而这种工作条件和工作环境的变化，并未改变员工长期以来已经养成的行为习惯。公司搬入新厂区初期，生产现场仍随处可见员工从老厂区带来的一些不良陋习和管理缺陷，如在制品随意放置，员工对设备维护保养意识不强，设备管理停留在原始或手工状态，物流差错率大，产线效益分析未开展，线体平衡损失过大，工序时间节拍概念不强等等。

　　针对以上问题，公司高层经过反复酝酿，决定在已进行第一期精益辅导的基础上，进行二期精益辅导，继续聘请顾问公司辅导企业精益管理推进工作。为确保推进工作有序进行，公司成立了由总经理任组长的精益推进领导小组，下设推进工作小组，还专门召开项目启动大会，总经理分别与6个项目组的负责人签订了项目责任书。

　　今年以来，公司在精益管理上，先后就总装线效率提升、机加生产线效率提升、物流改善、TPM设备保养、5S基础强化等方面专门立项，通过努力，一些项目已取得明显成效。如总装线效率提升改善，项目组成员利用精益工具和人机工程思想，对产线的工序按ECRS原则进行调整，对46个工位点进行录像拍摄，从中找出产生价值和不产生价值的过程动作，确定新的作业组合，工位点从46个下降至36个，降幅为21.7%，产线员工从每班93人减至67人，每班减少26人，降幅为27.95%，按二班制计算，每年预计可为公司节约人力成本150万元左右。

　　如果说第一期的辅导对公司的管理提升是打基础，使员工对5S和TPM有了初步的认识，那么第二期的重点就是要解决现实中存在的主要问题，培养出企业自己的精益骨干或专家。由于班子成员对继续推进精益管理在认识上高度一致，第二期精益管理项目自去年11月28日启动至今，在顾问公司辅导下，通过项目实施和5S工作坊和TPM工作坊活动的深入推进，员工的自我改善意识逐步增强，发现问题，解决问题的能力也有了明显的提高。

　　从目前的检查情况看，生产现场“乱堆、乱放”的现象有了明显改善，被忽视的死角得到了彻底清除;随意占用通道的现象基本消失;员工对设备的自我维护意识有所增强;通过对25名精益绿带培训及绿带项目实施，培养了一批基本掌握精益改善方法，能做精益改善项目的骨干队伍。特别是广大员工通过5S和TPM实际操作，已从思想上认识到推行精益管理对提升企业管理水平，创建国内一流发动机制造基地具有非常重要意义。通过举办精益知识百题竞赛、精益改善合理化提案征集、5S改善月活动、“My Machine(我的设备)”竞赛月活动、项目交流会等，公司内已初步营造出精益改善推进工作的良好氛围。

　　但在检查中公司仍然发现存在着不少问题，为此，公司将继续加大宣传和引导力度，使全体员工认识到精益管理的关键是改善，导入精益管理的目的，就是要消除在生产过程中存在的浪费，做到精益改善无止境;通过进一步加深干部职工对精益管理理念的认识，切实消除过程浪费现象，实现从“管”到“理”的根本转变;对于已经取得的成效用制度予以固化，对于后续将要开展的工作，用制度的形式予以保证，切实做到管理制度化，办事流程化，工作标准化，分析数据化。

　　据了解，杭发公司在推进精益管理上已制定出今后1至5年的实施计划。其中近期计划为去年至今年底，基本实现物流畅通，产线效益提升，初步建立TPM体系，建立各部门各条生产线的5S点检标准和考核办法，强化基础5S标准。中期计划为2010年至2012年，构筑公司内部精益改善骨干队伍，培养1至3名精益黑带，20名精益绿带;建立健全设备点检及维护保养管理体系，由事后维修变事前预防;进一步提升物流管理体系，物流配送实现看板拉动;研究生产线员工过程动作，确定标准工作时间，提升劳动效率。远期计划为2012年至2013年，精益管理实现自主创新，用精益方式分解战略目标;建立创新推动机制。