陕西法士特：行业“小巨人”的蜕变之路

　　全球最大的重型变速器制造商、中国第一个重型变速器产品、中国第一家将齿轮产品打入国际OEM配套领域、中国第一家将重型变速器产品批量出口国际市场、中国市场占有率第一、中国齿轮行业各项经营指标第一……

　　在中国自主汽车零部件企业散、乱、差的行业背景下，赢得如此多的“第一”头衔实属不易。更为难得的是，实现这一成绩的企业，当年曾经是陕西宝鸡蔡家坡一个小山沟里的亏损大户。

　　完成企业蜕变，陕西法士特汽车传动集团有限责任公司(下称“法士特”)用了不到十年时间：从陕西省一个名不见经传的“三线企业”，成长为汽车零部件行业的“小巨人”。

　　法士特董事长李大开，将企业的巨变归功于不断改革和坚持自主创新。“未来，法士特不仅是一个在重型汽车市场占有优势地位的企业，还要涉足传动系统的其他零部件，成为国际性的、具有很强竞争力的零部件生产企业。”

　　在李大开心中，实现这个蓝图并不遥远。

　　困难时期高薪留人

　　当记者花了一整天时间，逐一在位于西安、宝鸡的四个工厂走访后，颇感惊讶，居然没有发现一条生产线上的工人是在传统锻造、铸造车间那种热、脏、累环境下工作的。

　　站在一排排封闭运行的自动化流水线前，谈起企业翻天覆地的变化时，李大开感慨万千。

　　法士特前身是始建于1968年的陕西汽车齿轮总厂(下称“陕齿总厂”)。当时主要为军用越野汽车配套生产变速器、分动器、取力器以及各种汽车齿轮和锻件。

　　1985年，陕齿总厂划归中国重汽[26.67 -1.08%]集团公司(下称“重汽集团”)管理，生产从美国引进的双中间轴变速器。在隶属重汽集团的15年期间，经历了“军转民”的生产调整，同时也经历了1993、1994年经济过热时期的繁荣兴旺，以及1995～1999年汽车零部件行业不景气的窘困。

　　由于1995～1999年中国重型汽车全行业不景气，重汽集团经营不善亏损几十亿元。唇亡齿寒，法士特同样极为困难。1996年，李大开带领新一届厂领导班子临危受命，接手了这家当时已经困难重重、几乎资不抵债的老国企。

　　时年42岁的李大开，面对的陕齿总厂几乎“患有”所有国企的“通病”：缺乏资金、冗员太多、设备老化、人心浮动。

　　经过一番调研，李大开毅然决定，取消干部行政级别，中层以上干部全部实行聘任制，并且从1997年开始给有突出贡献的科技人员发放津贴，用来留住骨干技术人员。

　　“当年，我看到集团企业的技术人员大批流失，说实话我也很紧张。”回忆起往事，李大开向记者坦言。自从决定向厂里60%的技术人员发放特别津贴，并且将月津贴分为三档——分别为200元、100元和50元之后，李大开发现，部分员工的工资比自己还要高很多。

　　当时有工人不理解，国家给有突出贡献的专家一个月的政府津贴是100元，凭什么法士特给技术人员200元?“但现在工人都说，幸亏当时留住了技术人员。”李大开说。

　　李大开的“高薪”留人起到了很好的效果，企业的技术人员一个都没有走掉。即便是现在，法士特技术人员的稳定性也被业界称道。

　　“幸好当时我们及时采取了措施，把那些技术人员留住了，现在市场上才没有假冒伪劣、抄袭，没有人掌握我们的核心技术，所以我们才有了今天。”李大开告诉记者。

　　资金以及改制机会

　　2000年，陕齿总厂又重新回归陕西省管理，成为陕西省国资委下属的企业。脱离了原来重汽集团的体制，法士特有了产品的开发规划权和定价权。

　　从十多年前欠银行贷款5亿元甚至资不抵债，到今年上半年实现销售收入32亿元，得益于企业的不断改革。

　　回顾十多年来的改革心得，李大开感悟道，任何改革都会有困难，只要积极面对，肯定会有出路，对于改革绕着走、回避的企业，肯定不会长久。

　　2001年9月，陕齿总厂以其全部经营性资产跟湘火炬合资，湘火炬占股51%，组建了陕西法士特齿轮有限公司，向多元化转变。

　　当年法士特跟湘火炬合资，并非是企业穷途末路时不得已而为之的做法。事实上，2000年法士特已实现盈利，2001年更在陕西省综合效益指标中名列前茅，企业已经处于发展上升期。

　　李大开却发现，中国重型车市场将迎来一波非常好的上升期，而作为上游企业，不可错失良机。但由于当时企业产能有限，要想更快发展就要扩大规模、更新设备。“只有寻找新的投资者。”

　　恰巧湘火炬也正在寻找投资项目。由于这家民营控股的上市公司本身具有改造国有企业的经验，双方一拍即合。

　　与湘火炬合资，给法士特带来了资金以及企业改制的机会。

　　三大改革举措逐一展开。首先，实行全员合同制，近3000名员工放弃了国有职工身份。其次，建立了现代企业制度，原来57个中层单位被打散，分为七部一室一中心。第三，原来论资排辈的分配方式彻底改变，车间一线工人实行“多劳多得”、部门管理人员实行“责任大小不同待遇不同”的原则，技术人员实行按贡献大小的原则分配。

　　改革效果立竿见影，市场化企业运营模式下，职工感触最为真切。“改革到第二年，员工工资就翻了一番，到2004年职工年工资达到了四万元。”法士特公司党委宣传部工作人员告诉记者。

　　连自己都很惊讶

　　搞技术出身的李大开，对于自主创新有着近乎偏执的执着。

　　“在上世纪90年代，我们最困难的时候没有放弃，到了跟湘火炬合资、市场好转时也没有放弃，2003、2004年跟伊顿公司合资合作的时候，我们没有放弃，现在市场占有率达到80%的时候，我们仍然不敢放弃自主创新。”

　　在上世纪90年代，随着中国重型汽车工业的高速发展，从国外引进的产品已经明显不适应市场需求。摆在法士特面前有两条路：一是再次面向国外，继续引进;二是走创新之路，自主发展。

　　李大开毫不犹豫选择了后者。

　　在西安西郊厂区的陈列室里，摆放着一台被漆成醒目红色的变速器。这是一台上世纪80年代从美国引进的双中间轴变速器原装产品。法士特公司党委书记崔维克告诉记者，如果当时没有在引进基础上消化吸收再创新，到现在企业也只能维持在当时国外的那种技术水平上。

　　法士特的变速器在大吨位重型车上优势明显。“有汽车企业告诉我们，搭载法士特变速器载重20吨的货车，装上120吨货物居然可以行驶，连我们自己都很惊讶。”崔维克向记者透露。

　　截至目前，法士特的变速器在国内8吨以上重型汽车市场占有率超过80%，被国内一汽、东风、重汽、川气、陕汽、北汽福田等50多家主机厂的上千种车型选为定点配套产品。

　　李大开对于企业走自主创新之路有一番独到的看法。“除了消化吸收，更重要的是走出创新的发展道路。不走这条道路，企业不会成功。外国人跟我们合资、合作，没有一个不是看中中国市场的，很多汽车企业完全依靠国外的技术，造成了自己企业的被动。”

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　　放眼整个传动系统

　　如今，李大开又提出了“五强”标准，即“技术研发强、装备制造强、销售服务强、金融财务强、基础管理强”。衡量企业是否达到目标的标准是，产品能否进入欧、美、日市场，与跨国公司同台竞争，并占有一席之地。

　　进军国际市场，法士特走在了行业前列。1987年，法士特开始踏入国际市场，十年后进入了对产品质量要求更高的国际OEM配套市场。

　　李大开特意强调了其中的门道。“如果某企业说自己对国外出口几千万美元，要分清是OEM配套市场还是国际售后服务市场。国际售后服务市场对产品质量的要求，跟国内需求差不多，数量再多意义也不大。而OEM配套市场则不同，是要进入主机市场，要求产品技术很高，甚至有些高于国际标准。”

　　虽然从2007年开始，美国市场需求出现大幅下滑，但已经果断将主攻方向转向国内的法士特，今年上半年同样取得了不错的业绩。

　　在即将完成的企业“十一五”规划中，投资6亿元兴建的国家级企业研发中心——陕西法士特汽车传动工程研究院正逐步完工。

　　产品方面，除了牢牢占据重型变速器市场之外，法士特正朝大客车、中巴车、低速载货车、工程车、专用车等市场配套领域进军。除此之外，还将加快电控汽车自动变速器(AMT)的研发。再过五年、十年，卡车驾驶者对减轻劳动强度的要求越来越强烈，商用车的自动化是大势所趋。这是李大开的判断。

　　“我们现在没有理由因为卖几万台设备到东欧去就沾沾自喜。未来的路更长、更远。接下来我们将大力出击，产品能大批量卖到欧洲、美国去，才能说赶上了世界先进水平，跻身了国际前列。”李大开强调。

　　对于长远目标，法士特将目光放在整个传动系统各种零部件上。“不仅是重型卡车，中轻型卡车、微型卡车、轿车也要覆盖，不仅仅是变速箱，也包括其他传动器系统，只要市场需要，符合法士特发展规划就会去做。”李大开展望着。