中国重汽：控风险保稳健实现企业可持续发展

　　对于企业来说，防范风险是永恒的主题。对于一家几经波折起死回生的企业来说，这一点尤为重要。  

　　经过国际金融危机的考验，作为重卡行业领头羊，中国重汽去年以产销12.5万台重型汽车的规模跻身全球重卡前三强。作为制造业领域在香港主板上市的唯一一家国有特大型汽车企业，中国重汽在转方式、调结构实现企业科学、可持续发展的过程中，同步开展风险防范工作。  

　　中国重汽改革重组以来，党委书记、董事长马纯济一直强调：企业越是快速发展，越要高度重视风险防范工作，这是关系到企业能否持续健康发展、能否长治久安的大问题。中国重汽要加强风险防范责任制建设，向流程管理要效率、要效益、要素质。  

　　基于这一认识，中国重汽围绕转方式、调结构过程中的风险控制，不断提高企业风险防范管控能力。他们成立了以党委书记、董事长为组长，总经理为副组长的全面风险管理领导小组，以及由总法律顾问为组长的全面风险管理工作小组。对于战略、投资、财务、销售、质量等重点领域，中国重汽进行模块化管理，每一个领域设计专门的风险管理流程。  

　　按照上市公司的企业管制要求，中国重汽对所有二级单位的投资管理、资金管理、采购流程、固定资产管理、在建工程项目、贷款管理、销售流程管理等13项重点业务流程的风险点进行排查，对业务流程中的重要步骤、环节及控制点进行规范，形成了管理层次高、业务范围广、协调力度大、工作效率高、管理效果明显的富有中国重汽特色的“封闭环”风险管理模式。  

　　为了防控国际市场风险，中国重汽高度重视国际市场的知识产权保护，“HOWO”、“SINOTRUK”商标已在全球78个国家进行了注册；全面了解出口国市场准入政策，确保企业在国际市场的合法合规经营；规范了出口国际市场的品牌，规定了国外市场统一使用获准注册的商标，提升驻外售后服务人员的服务水平。去年中国重汽在行业内率先实现了“销售人员走出去、销售公司设在境外”的销售方式转变。他们进一步完善境外安全风险防范和应急处置工作机制，建立安全风险评估制度，落实了境外安全责任制。  

　　在防控境内市场风险方面，中国重汽抓住采购这个源头环节不放松，针对零部件、原材料、设备等采购的关键点，规范招投标、质量索赔、合同履约、付款流程等流程控制程序。围绕销售环节严控风险，针对销售系统的关键点进行制度、流程、回款的测试，出台销售“一线通”监管办法，实现了对每一台车辆的全过程监督，确保重大风险点全部受控。  

　　中国重汽在实施兼并重组项目中，高度重视风险防范工作对兼并成功与否的影响，法律、财务人员对并购方进行全面深入的尽职调查，并出具法律意见书和尽职调查报告。近3年中国重汽法审部门先后出具法律意见书100余份，为董事会科学决策提供了法律依据。对“三重一大”事项决策前，没有法务人员的法律意见不决策，没有调查报告总法律顾问不签批，对于易发风险项目法务人员一票否决，已成为中国重汽董事会决策的工作惯例。